Apple computer inc стратегическая цель

Оценка действующей стратегии управления компанией apple

Экономические науки

• Канухина Мария Анатольевна , магистр
• Российский университет дружбы народов

• Похожие материалы

  Главной целью стратегии управления компании «Apple» является обеспечение устойчивого развития и получение стабильной прибыли. Для достижения указанной цели компания развивает следующие направления:

  • совершенствование торговой и производственной деятельности предприятия;
  • обеспечение рентабельности продаж продукции;
  • освоение новых технических решений в торговой и производственной деятельности.

  Анализ ключевых целей деятельности компании «Apple» в соответствии с действующей стратегией управления представлен на рисунке 1.

  • увеличение объёма сбыта продукции на рынке;
  • сохранение и повышение качества выпускаемой продукции, услуг;
  • расширение сегмента рынка для реализации продукции и услуги;
  • совершенствование организационной структуры организации;
  • повышение профессионального уровня персонала.

  2. Научно-исследовательская работа, инновации

  внедрение нового, высокопроизводительного оборудования для эффективного оказания сервисных услуг, применение компьютерных технологий в продажах и в оказании услуг.

  укрепление финансового положения, обеспечение прибыльной работы, минимизация затрат, обеспечение рентабельности продаж.

  повышение производственной дисциплины, повышение производительности труда, мотивация труда работников, рациональное использование кадров, поддержание благоприятной рабочей обстановки, создание безопасных условий труда.

  совершенствование управления, планирования, организации производства, новой стратегии роста.

  Рисунок 1 Анализ ключевых целей деятельности компании «Apple»

  Цели и функции стратегии управления компании «Apple» определены в Положении корпоративного управления. Основные элементы стратегии управления представлены на рисунке 2.

  Ключевые компоненты управления

  Задачи компании (внутренние цели)

  Опора на человеческие ресурсы и технологии

  Создание наилучших продуктов и услуг

  Внесение вклада в развитие сообщества

  1. Сделать главным принципом управления всяческое способствование развитию человеческих ресурсов и техническому превосходству
  2. Повышать эффект синергии всей системы управления посредством человеческих ресурсов и технологий
  1. Создавать продукты и услуги, обеспечивающие самую высокую степень удовлетворенности потребителей
  2. Удерживать 1-е место в мире в каждом направлении бизнеса
  1. Вклад в дело достижения общих целей и общего благополучия
  2. Выполнение своей миссии как члена общества

  Рисунок 2 Основные элементы стратегии управления компании «Apple»

  Проведем оценку качественных показателей эффективности реализации целей и функций стратегии управления компании «Apple». Используемая методология оценки представлена на рисунке 3.

  Класс 1-ый – очень высокая эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании.

  Класс 2-ой – высокая эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании.

  Класс 3-ей – средний показатель оценки эффективности реализации целей и функций стратегии управления компании.

  Класс 4-ый — эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании близка к низкой.

  Класс 5-ый – низкая эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании.

  Источник

  Стратегическое планирование корпорации Apple Inc

  Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Апреля 2014 в 11:39, курсовая работа

  Краткое описание

  Целью написания данной курсовой работы является изучение основ стратегического планирования, а также определение и изучение стратегии всемирно известной корпорации Apple Inc.
  Для реализации этой цели были выполнены следующие задачи:
  рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования;
  анализ стратегического планирования компании Apple.
  Объектом исследования выступила корпорация Apple.

  Прикрепленные файлы: 1 файл

  менеджмент курсовая.docx

  К началу 1999 года в мире было продано свыше 31 млн компьютерных систем Macintosh. Традиционно Apple Inc имела сильные позиции в сегментах правительственных и образовательных организаций, а так же в дизайне, издательском бизнесе и музыкальной индустрии. Компания и сегодня продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.). Ежегодно часть выручки от реализации компьютеров корпорация направляет на исследовательские цели.

  Попытаемся перечислить элементы, конкретизирующие миссию:

  1. Указание на клиентов: производимые товары рассчитаны на достаточно широкий круг клиентов («предоставлять услуги максимально возможному числу людей»).
  2. Указание на продукты или услуги, с которыми связано занятие организации: «наилучшие компьютерные технологии».
  3. Указание на преимущества организации по сравнению с ее конкурентами: основное преимущество — высокое качество и
     новизна предлагаемого продукта («наилучшие компьютерные технологии», а не просто качественные).
  4. Указание на рынок, на который ориентируется организация: предельно широкий рынок.
  5. Указание на цели организации в области новых технологий: новые технологии — основное средство привлечения покупателей («предоставлять наилучшие технологии»).

  Исходя из вышеперечисленных элементов, можно отметить, что миссия фирмы «Apple Inc» отражает ее стратегические цели и кратко формулирует и обобщает направления долгосрочного развития.

  Мы знаем, что стратегические цели чаще всего формулируются по направлениям таким, как положение на рынке, финансовые показатели и др. Рассмотрим некоторые направления и показатели компании Apple по данным 2011 года:

  Положение на рынке: по данным второго квартала 2011года компания занимает 19.1% мирового рынка, для сравнения samsung – 16,2%. Объем продаж составил: 20,34 млн iPhone — рост достиг 142 процентов по сравнению с аналогичным кварталом прошлого года. Apple продала 9,25 млн iPad — на 183 процента больше, чем в соответствующем квартале прошлого года. Объём продаж компьютеров Mac в течение квартала составил 3,95 млн, что на 14 процентов больше по сравнению с аналогичным кварталом прошлого года. Квартальные продажи iPod составили 7,54 млн устройств, что на 20 процентов меньше, чем в соответствующем квартале прошлого года.

  Финансовые показатели: Компания «Apple» заработала за II квартал 2011 года, 5,99 млрд. долларов чистой прибыли, что почти в два раза больше, чем 3,07 млрд. долларов год назад

  Социальная роль организации: Компания Apple запустила программу финансирования пожертвований сотрудников, в рамках которой они могут рассчитывать на возмещение личных расходов на благотворительность в размере до 10 тысяч долларов в год .С 15 сентября 2011, каждый сотрудник Apple имеет возможность присоединиться к программе благотворительных пожертвований в фонд любой благотворительной организации.

  Потребности и благосостояние сотрудников: Средняя заработная плата сотрудника Apple составила 46 тысяч долларов в год с учетом зарплаты продавцов в розничных магазинах, которые никогда не были высокими. Если сеть магазинов вычеркнуть из расчетов, то средняя зарплата сотрудника Apple составит 107 тысяч долларов.

  Проанализировав полученные сведения, делаем вывод, что поставленные руководством Apple цели, сформулированные в приведенной выше миссии, достигли результата, компания является мировым лидером в области компьютерных и мобильных технологий, ее продукция продается на большинстве региональных рынках, продажи носят высокую маржу. Но не только продажи отражают успех стратегии компании, ожидание новых продуктов, вот главный показатель верности целей развития, во всем мире люди ежегодно ждут новинки Apple, предпочитая продукцию именно этой компании. Лояльность потребителей является залогом долгосрочного развития и процветания любой компании, в высокотехнологичной сфере, это особенно важно, т.к. выпуск любого нового продукта в этой отрасли носит большой риск. Но имея положительно настроенных покупателей, Apple минимизирует риск потерь от вложений в разработку новых технологий и имеет средства на дальнейшее существование и развитие.

  Одним из главных преимуществ компании можно считать тот факт, что только Apple является производителем компьютеров, который создает полностью законченный продукт самостоятельно. Компания производит как аппаратную, так и программную составляющие и сама определяет свою маркетинговую стратегию, в отличие от компаний-конкурентов в данной сфере производства, например Dell, Compaq и подобные. Также можно выделить характерную отличительную черту предприятия, которая проявляется в том, что достаточно продолжительный отрезок времени продукция компании Apple была рассчитана на «избранных», т.е. на узкий круг потребителей. Исторически так сложилось, что Apple работала в сегменте творчества. Да и сейчас продукция компании не утратила своей популярности в областях, связанных с созданием контента, полиграфией, дизайном, архитектурным проектированием и издательским бизнесом. Apple позиционирует свои продукты как элитарные, имиджевые, и за счет этого поднимает их стоимость. Но не смотря на более высокий уровень цен, продукция Apple обладает большими потенциальными возможностями и пользуется спросом у высококвалифицированных пользователей, а также у потребителей-приверженцев определенной торговой марки. Таким образом, можно сказать, что Apple придерживается стратегии широкой дифференциации, согласно теории М. Портера, направленной на придание товарам специфических черт, отличающих их от товара фирм конкурентов. Данная стратегия имеет ряд минусов. Например: дифференциация требует определенного увеличения издержек, а также компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна, обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье, что и делает Apple, продукция которого отличается стильным дизайном, известным во всем мире, а также достойным качеством. Компания делает большие вложения в обслуживание клиентов и ради этого отказывается от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг Apple, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. В тоже время, дифференциация имеет значительное преимущество перед другими видами стратегии, которое проявляется в высокой степени защиты от конкуренции. Уникальность товаров и услуг, предлагаемых компанией, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Высокий доход, создаваемый дифференциацией, дает защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

  2.2. SWOT-анализ компании Apple Inc за последнее десятилетие.

  Проводить анализ деятельности компании можно разными способами, которые были описаны в первой главе. Для изучения развития и функционирования на рынке Apple Inc. был применен метод SWOT анализа, который показал следующие особенности.

  1. Сильные стороны:
     1. Apple Computer являются экспертами в развитии собственного программного обеспечения и аппаратных средств.
     2. Продукты Apple занимают определенную нишу в сфере информационных технологий, и вследствие этого у компании нет прямой конкуренции в цене.
     3. Использование интернет-технологий повышает осведомленность о продукте и продажах.
     4. Низкий уровень долга обеспечивает компанию большей маневренностью по отношению к конкурентам.
     5. ITunes является отличительным источником дохода компании.
     6. В корпорации большое внимание уделяется исследованиям и развитию технических отделов.
  2. Слабые стороны:
     1. Большая часть доходов Apple зависит от запуска новых продуктов и услуг.
     2. Компания не стремится к сотрудничеству с другими крупными компаниями в данной сфере.
     3. Слабое присутствие на отдельных рынках.
     4. Частое использование патентного законодательства как способ воздействия на конкурентов и сдерживание их проникновения на рынок, занятый корпорацией Apple.
  3. Возможности:
     1. Закрытость платформ MacOS и iOS способствует ограничению распространения вирусов среди устройств, выпускаемых Apple, что в свою очередь делает продукты компании привлекательными для корпоративных пользователей.
     2. Увеличение рынка планшетных компьютеров, созданного Apple, и на котором компания удерживает лидирующие позиции, приводит к увеличению прибыли от продаж.
     3. Углубленное изучение спроса потребителей, выявляемое в процессе маркетинговых исследований способствует выводу на рынок новых устройств, таких как iPad mini, и улучшению программных продуктов.
  4. Угрозы:
     1. На рынке ноутбуков Apple сталкивается с сильной конкуренцией с компаниями Dell, HP, Sony, Asus, Acer, Samsung, Lenovo.
     2. Программное обеспечение Apple, сотовые телефоны и другое оборудование, дороги по сравнению с другими конкурентами.
     3. Компаниям-разработчикам программ приходится проходить жесткий контроль и сертификацию для возможности опубликования своих приложений в принадлежащем Apple магазине приложений AppStore, что негативно сказывается на возможности появления в этом магазине уникальных приложений в отличии от магазинов приложений конкурентов.
     4. Microsoft выпустил новую операционную систему, которая набирает долю на рынке.
     5. Высокая стоимость производства продуктов в США вынуждает переносить производственные комплексы в страны Юго-Восточной Азии, что приводит к зависимости от местных компаний и увеличению расходов на контроль качества.

  Подводя итоги к перечисленным выше сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам делаем вывод.

  Для своего развития компании приходится постоянно вести разработки новых продуктов, с применением достижений современной науки, с учетом постоянно увеличивающихся запросов потребителей во всем мире, всевозрастающей конкуренции и борьбе за каждого покупателя между производителями компьютерных и мобильных товаров.

  Немного слов о примененном методе анализа. Применение SWOT анализа помогло нам максимально просто и в тоже время наиболее точно охарактеризовать стратегию развития Apple Inc., подчеркнуть миссию компании, а, значит, этот метод можно использовать для характеристики стратегий других компаний.

  Источник

  Apple: конструктор инноваций

  

  Apple славится инновациями в области аппаратного и программного обеспечения и сервиса. Благодаря им ей удалось вырасти с 8 тыс. сотрудников и $7 млрд выручки в 1997 году (когда вернулся Стив Джобс) до 137 тыс. сотрудников и $260 млрд выручки в 2019-м. Гораздо менее известны организационная структура компании и связанная с нею модель лидерства, во многом определившая успех инноваций Apple.

  Когда Джобс вновь возглавил компанию, ее структура была типичной для организации такого размера и направленности. Она состояла из экономически самостоятельных подразделений (бизнес-единиц). Так, группу Macintosh, подразделение информационных устройств и подразделение серверных продуктов возглавляли разные генеральные менеджеры. Как это часто случается с децентрализованными бизнес-единицами, они нередко конфликтовали, в частности из-за трансфертных цен. Полагая, что традиционный менеджмент душит инновации, Джобс в первый же год после возвращения уволил всех генеральных менеджеров (в один день), отменил деление на бизнес-единицы и слил их разрозненные функциональные отделы в единую структуру (см. врезку «Функциональная структура Apple»).

  Для компании такого размера, как тогдашняя Apple, переход к подобной структуре — обычное дело. Удивительно то, что Apple сохраняет ее до сих пор, успев в 40 раз увеличить выручку и став значительно сложнее, чем в 1998 году. Первые вице-президенты отвечают не за продукты, а за функции. Нынешний глава Apple Тим Кук, как и Джобс до него, занимает в организационной иерархии ту единственную позицию, где сходятся дизайн, разработки, операции, маркетинг и продажи всех главных продуктов компании. По сути, кроме него в компании нет традиционных руководителей направлений — людей, которые контролировали бы весь процесс от разработки до продаж и отвечали за прибыль и убытки.

  ИДЕЯ КОРОТКО

  История бизнеса и теория организаций гласят, что по мере роста и усложнения коммерческие фирмы должны переходить от функциональной структуры к дивизиональной, чтобы ответственность и контроль распределялись равномерно и не возникало «заторов» (это бывает, когда все решения принимаются на самом верху). Когда руководители бизнес-единиц полностью контролируют ключевые функции, они могут наилучшим образом реагировать на потребности клиентов и добиваться максимальных результатов, а топ-менеджеры получают возможность оценивать качество работы. Историк Альфред Чандлер, работавший в Гарвардской школе бизнеса, отмечал, что американские компании, такие как DuPont и General Motors, начали переходить от функциональной структуры к дивизиональной в начале ХХ века. К середине века по этому пути шло большинство крупных корпораций. Пример Apple показывает: традиционный путь вовсе не обязателен, а функциональная структура дает преимущества бизнесу перед лицом грандиозных технологических сдвигов и трансформации отрасли.

  Приверженность Apple функциональной модели не означает, что с 1997 года структура компании вообще не менялась. Она корректировалась по мере возрастания значимости ИИ и других технологий. Далее мы расскажем о том, как необычная, постоянно развивающаяся организационная модель Apple способствует инновациям и какие задачи она ставит перед лидерами. Эти сведения будут полезны людям и компаниям, желающим разобраться в том, как преуспеть в быстро меняющемся мире.

  ПОЧЕМУ ИМЕННО ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА?

  Главная цель Apple — создавать продукты, обогащающие жизнь людей. Это предполагает не только разработку принципиально новых категорий продуктов вроде iPhone или Apple Watch, но и их постоянное совершенствование. Пожалуй, лучше всего стремление Apple к инновациям иллюстрирует история камеры iPhone. В 2007 году, когда был представлен первый iPhone, Стив Джобс посвятил его камере всего шесть секунд на ежегодной презентации новых продуктов. С тех пор технологии камеры iPhone обогатили фотоиндустрию целым рядом инноваций: HDR (2010), панорамными фото (2012), True Tone (2013), оптической стабилизацией изображения (2015), камерой с двумя объективами (2016), портретным режимом (2016), портретным освещением (2017), ночным режимом (2019) и т. д.

  Созданию инноваций способствует организационная структура, выстроенная вокруг специальных знаний. В ее основе лежит посылка, что принимать решения по тем или иным вопросам должны самые опытные и компетентные специалисты из данной сферы. Это вызвано двумя факторами. Во-первых, Apple конкурирует на таких рынках, где постоянно происходят технологические сдвиги и прорывы, а потому должна полагаться на мнения и интуицию людей с глубоким пониманием технологий, которые стоят за этими прорывами. Компании нужно уметь предугадывать, какие инновации «выстрелят» на рынке смартфонов, компьютеров и т. д., задолго до получения обратной связи и надежных прогнозов от самого рынка. Чтобы шансы на верный выбор были выше, решающим голосом должны обладать не генеральные менеджеры, а технические эксперты.

  Во-вторых, если бы главным критерием оценки инвестиций и работы лидеров были краткосрочные финансовые показатели, Apple не смогла бы предлагать потребителям высококачественные продукты. Премии топ-менеджеров в сфере НИОКР привязаны не к показателям расходов или выручки от конкретных товаров, а к общим результатам компании. Таким образом, на решения по продуктам не влияют краткосрочные финансовые ограничения. Специалисты из финансового подразделения не участвуют в совещаниях инженеров по срокам разработки — а инженеры не участвуют в принятии решений по ценообразованию.

  Это не значит, что Apple не ставит цели по доходам и расходам, решая, какие технологии и функции развивать. Конечно, финансовые показатели учитываются — но иначе, чем в традиционных компаниях. Руководители по НИОКР не рассматривают общие плановые показатели затрат и цен как некие фиксированные рамки, за которые не должны выходить инженеры и дизайнеры, а сопоставляют их с потенциальными преимуществами для пользователей.

  В компании с функциональной структурой контрольным механизмом при принятии решений служит репутация специалиста или команды. Здесь показательна история о том, как в 2016 году принималось решение об установке в iPhone 7 Plus двухобъективной камеры с портретным режимом. Многие были уверены, что восторг пользователей от новинки оправдает все расходы на нее.

  Один топ-менеджер рассказал нам, что Пол Хьюбел, руководитель, выступавший за добавление портретного режима, и его сотрудники «бежали впереди паровоза» и шли на большой риск: если бы люди не захотели платить больше за новую модель с дорогой улучшенной камерой, доверие к команде пошатнулось бы и в следующий раз ее предложение добавить новую затратную функцию могли отклонить. Но в итоге камера стала главной изюминкой iPhone 7 Plus — и ее успех укрепил репутацию Хьюбела и его команды.

  Найти баланс между контролем затрат и созданием дополнительной ценности для клиентов проще, когда решения принимают лидеры, хорошо знающие свою сферу, а не генеральные менеджеры, которых больше заботят плановые показатели. Если фундаментальный принцип традиционной структуры организации — сочетание ответственности и контроля, то функциональная структура базируется на сочетании знаний и права принятия решений.

  Связь между структурой и инновациями Apple очевидна. По известному выражению Чандлера, «структура следует за стратегией» — пусть даже Apple и не использует ту структуру, которую он предписывал крупным международным компаниям.

  Теперь рассмотрим модель лидерства, лежащую в основе структуры Apple.

  

  ТРИ ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

  Источник