Финансовый менеджмент компании apple

Истории успеха

Выберите отрасль

Инвестируйте в будущее с Apple.

Банковская отрасль быстро развивается. К устаревшим системам можно подключить новые технологии, чтобы расширить возможности и повысить удобство работы как для клиентов, так и для сотруд­ников. Финан­совая информация постоянно меня­ется, обновляется в реальном времени и сразу же становится доступна для прос­мотра. В филиалах теперь работают мобильные банкиры и проводят онлайн-консультации с помощью iPad. Банки также нанимают квали­фици­рованных разработчиков и специалистов по циф­ровым технологиям, предлагая им разные устройства для работы, в том числе и Mac. Финансовая информация постоянно меняется, обновляется в реальном времени и сразу же становится доступна для прос­мотра. Процессы, которые раньше занимали несколько дней, теперь выполняются за считаные секунды. Устройства Apple и соб­ственные приложения или решения от партнёров обеспечивают удобство, безопасность и широкие возможности, то есть всё, что нужно прогрессивным банкам для преобразования своей сферы.

Apple в действии.

Управление данными

Благодаря улучшенным функциям обес­печения безопасности почту, календари и контакты может открыть только определённый пользователь в определённом месте, а переслать их посто­ронним просто невозможно.

Интерактивные демонстрации для клиентов

Если в филиале по обслуживанию клиентов розничного бизнеса есть iPad, сотрудник может ответить на вопросы и продемон­стрировать клиентам, как пользоваться услугами банка онлайн.

Совместная работа

С помощью таких инструментов, как WebEx, Microsoft Teams и Zoom, коллеги и клиенты могут общаться друг с другом, где бы они ни находились.

С iPad мы сделали невоз­можное: переосмыслили бизнес-процессы и предос­тавили менеджерам мощные инстру­менты, чтобы помочь нашим клиентам стать самыми успешными

Источник

Как зарабатывает Apple: 5 самых прибыльных направлений деятельности компании, и сколько они ей приносят

Корпорация Apple была основана в 1976 году. Позднее она стала первой американской компанией, чья капитализация превысила $1 трлн. С тех пор компания как немного дешевела, так и снова дорожала, но всегда оставалась одной из самых успешных публичных компаний в мире.

Портал Investopedia проанализировал бизнес Apple и выделил пять самых направлений для компании из Купертино. Вот, что приносит ей наибольшую прибыль.

Как дела у Apple идут сейчас

Компания активно развивается и сегодня это уже далеко не только производитель гаджетов. По подсчетам аналитиков, стоимость «сервисной» части бизнеса Apple составляет около $500 млрд, тогда как hardware-направление оценивается «всего» в $400 млрд. В фискальном 2018 году продажи Apple составили $265,6 млрд, а чистая прибыль – $59,5 млрд.

В первом квартале 2019 года на долю iPhone пришелся 61,7% процента всех продаж. При этом на долю растущего сегмента сервисов приходилось 12,9% продаж. Сегмент носимых гаджетов, продуктов для дома и аксессуаров принес 8,7% выручки, еще 8% пришлось на iPad.

Рассмотрим самые прибыльные сегменты бизнеса Apple подробнее.

iPhone

Ключевой продукт компании, который находится в топ-5 смартфонов мира беспрерывно с 2009 года. При этом продажи смартфонов снижаются. По данным Gartner, падение в формате «год к году» в третьем квартале 2019 года составило до 10%. Среди причин снижения – повышение конкуренции на мировом рынке, удлинение цикла жизни устройств, замедление спроса в Китае.

Тем не менее, до сих пор именно iPhone приносит Apple свыше 50% прибыли.

Сервисы

Выручка подразделения сервисов во втором квартале 2019 года принесла Apple $11,45 млрд. В фискальном 2018 году эта цифра составила $37,2 млрд. Среди примечательных фактов – почти вдвое большая валовая рентабельность этого направления: она оставляет 62,8%, тогда как в случае iPhone этот параметр находится на уровне 34,3%.

В данное подразделение входит все от iCloud до Apple Music и даже гарантий AppleCare. С 2010 года выручка направления сервисов увеличилась в пять раз, и гендиректор компании Тим Кук неоднократно заявлял о намерении развивать этот сегмент бизнеса. Только за последнее время линейка сервисов Apple пополнилась собственным стримингом Apple TV, финансовым продуктом Apple Card, сервисом подписки на видеоигры и т.п.

Выстроенный вокруг Mac сегмент персональных компьютеров принес в 2018 году $25,5 млрд. Доля выручки именно этого направления снижается вместе с общим замедлением рынка ПК во всем мире. В четвертом квартале 2019 года продажи Mac составили $6,99 млрд.

Когда Apple выпустила iPad в 2010 году, устройство быстро стало первым коммерчески успешных планшетным компьютером. В первые три месяца после запуска было продано 3 млн айпэдов. К 2015 году на долю iPad приходилось до 25% глобальной выручки Apple. В фискальном 2018 году компания продала планшетов на $18,8 млрд. В четвертом квартале 2019 года продажи iPad составили $4,66 млрд.

Носимые устройства, продукты для дома и аксессуары

В сегмент под названием Apple’s Wearables, Home and Accessories, который ранее компания называла просто Other Products, входят AirPods, AppleWatch и HomePods. В фискальном 2018 году это направление принесло Apple $17,4 млрд. В четвертом квартале 2019 года цифра оказалась на уровне $6,52 млрд – такой хороший результат во многом был обеспечен запуском новой версии беспроводных наушников AirPods 2

Купить акции Apple из России можно без необходимости открывать отдельный брокерский счет у зарубежных брокеров. Акции компании из Купертино, как и ценныу бумаги других американских корпораций, торгуются на рынке иностранных ценных бумаг Санкт-Петербургской биржи. Сегодня к торгам допущены более 500 ликвидных акций ведущих компаний всех секторов мировой экономики, в том числе все акции индекса S&P 500.

Чтобы совершать операции с акциями Apple вам понадобится брокерский счет – открыть его можно онлайн.

Источник

Apple: конструктор инноваций

Apple славится инновациями в области аппаратного и программного обеспечения и сервиса. Благодаря им ей удалось вырасти с 8 тыс. сотрудников и $7 млрд выручки в 1997 году (когда вернулся Стив Джобс) до 137 тыс. сотрудников и $260 млрд выручки в 2019-м. Гораздо менее известны организационная структура компании и связанная с нею модель лидерства, во многом определившая успех инноваций Apple.

Когда Джобс вновь возглавил компанию, ее структура была типичной для организации такого размера и направленности. Она состояла из экономически самостоятельных подразделений (бизнес-единиц). Так, группу Macintosh, подразделение информационных устройств и подразделение серверных продуктов возглавляли разные генеральные менеджеры. Как это часто случается с децентрализованными бизнес-единицами, они нередко конфликтовали, в частности из-за трансфертных цен. Полагая, что традиционный менеджмент душит инновации, Джобс в первый же год после возвращения уволил всех генеральных менеджеров (в один день), отменил деление на бизнес-единицы и слил их разрозненные функциональные отделы в единую структуру (см. врезку «Функциональная структура Apple»).

Для компании такого размера, как тогдашняя Apple, переход к подобной структуре — обычное дело. Удивительно то, что Apple сохраняет ее до сих пор, успев в 40 раз увеличить выручку и став значительно сложнее, чем в 1998 году. Первые вице-президенты отвечают не за продукты, а за функции. Нынешний глава Apple Тим Кук, как и Джобс до него, занимает в организационной иерархии ту единственную позицию, где сходятся дизайн, разработки, операции, маркетинг и продажи всех главных продуктов компании. По сути, кроме него в компании нет традиционных руководителей направлений — людей, которые контролировали бы весь процесс от разработки до продаж и отвечали за прибыль и убытки.

ИДЕЯ КОРОТКО

История бизнеса и теория организаций гласят, что по мере роста и усложнения коммерческие фирмы должны переходить от функциональной структуры к дивизиональной, чтобы ответственность и контроль распределялись равномерно и не возникало «заторов» (это бывает, когда все решения принимаются на самом верху). Когда руководители бизнес-единиц полностью контролируют ключевые функции, они могут наилучшим образом реагировать на потребности клиентов и добиваться максимальных результатов, а топ-менеджеры получают возможность оценивать качество работы. Историк Альфред Чандлер, работавший в Гарвардской школе бизнеса, отмечал, что американские компании, такие как DuPont и General Motors, начали переходить от функциональной структуры к дивизиональной в начале ХХ века. К середине века по этому пути шло большинство крупных корпораций. Пример Apple показывает: традиционный путь вовсе не обязателен, а функциональная структура дает преимущества бизнесу перед лицом грандиозных технологических сдвигов и трансформации отрасли.

Приверженность Apple функциональной модели не означает, что с 1997 года структура компании вообще не менялась. Она корректировалась по мере возрастания значимости ИИ и других технологий. Далее мы расскажем о том, как необычная, постоянно развивающаяся организационная модель Apple способствует инновациям и какие задачи она ставит перед лидерами. Эти сведения будут полезны людям и компаниям, желающим разобраться в том, как преуспеть в быстро меняющемся мире.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА?

Главная цель Apple — создавать продукты, обогащающие жизнь людей. Это предполагает не только разработку принципиально новых категорий продуктов вроде iPhone или Apple Watch, но и их постоянное совершенствование. Пожалуй, лучше всего стремление Apple к инновациям иллюстрирует история камеры iPhone. В 2007 году, когда был представлен первый iPhone, Стив Джобс посвятил его камере всего шесть секунд на ежегодной презентации новых продуктов. С тех пор технологии камеры iPhone обогатили фотоиндустрию целым рядом инноваций: HDR (2010), панорамными фото (2012), True Tone (2013), оптической стабилизацией изображения (2015), камерой с двумя объективами (2016), портретным режимом (2016), портретным освещением (2017), ночным режимом (2019) и т. д.

Созданию инноваций способствует организационная структура, выстроенная вокруг специальных знаний. В ее основе лежит посылка, что принимать решения по тем или иным вопросам должны самые опытные и компетентные специалисты из данной сферы. Это вызвано двумя факторами. Во-первых, Apple конкурирует на таких рынках, где постоянно происходят технологические сдвиги и прорывы, а потому должна полагаться на мнения и интуицию людей с глубоким пониманием технологий, которые стоят за этими прорывами. Компании нужно уметь предугадывать, какие инновации «выстрелят» на рынке смартфонов, компьютеров и т. д., задолго до получения обратной связи и надежных прогнозов от самого рынка. Чтобы шансы на верный выбор были выше, решающим голосом должны обладать не генеральные менеджеры, а технические эксперты.

Во-вторых, если бы главным критерием оценки инвестиций и работы лидеров были краткосрочные финансовые показатели, Apple не смогла бы предлагать потребителям высококачественные продукты. Премии топ-менеджеров в сфере НИОКР привязаны не к показателям расходов или выручки от конкретных товаров, а к общим результатам компании. Таким образом, на решения по продуктам не влияют краткосрочные финансовые ограничения. Специалисты из финансового подразделения не участвуют в совещаниях инженеров по срокам разработки — а инженеры не участвуют в принятии решений по ценообразованию.

Это не значит, что Apple не ставит цели по доходам и расходам, решая, какие технологии и функции развивать. Конечно, финансовые показатели учитываются — но иначе, чем в традиционных компаниях. Руководители по НИОКР не рассматривают общие плановые показатели затрат и цен как некие фиксированные рамки, за которые не должны выходить инженеры и дизайнеры, а сопоставляют их с потенциальными преимуществами для пользователей.

В компании с функциональной структурой контрольным механизмом при принятии решений служит репутация специалиста или команды. Здесь показательна история о том, как в 2016 году принималось решение об установке в iPhone 7 Plus двухобъективной камеры с портретным режимом. Многие были уверены, что восторг пользователей от новинки оправдает все расходы на нее.

Один топ-менеджер рассказал нам, что Пол Хьюбел, руководитель, выступавший за добавление портретного режима, и его сотрудники «бежали впереди паровоза» и шли на большой риск: если бы люди не захотели платить больше за новую модель с дорогой улучшенной камерой, доверие к команде пошатнулось бы и в следующий раз ее предложение добавить новую затратную функцию могли отклонить. Но в итоге камера стала главной изюминкой iPhone 7 Plus — и ее успех укрепил репутацию Хьюбела и его команды.

Найти баланс между контролем затрат и созданием дополнительной ценности для клиентов проще, когда решения принимают лидеры, хорошо знающие свою сферу, а не генеральные менеджеры, которых больше заботят плановые показатели. Если фундаментальный принцип традиционной структуры организации — сочетание ответственности и контроля, то функциональная структура базируется на сочетании знаний и права принятия решений.

Связь между структурой и инновациями Apple очевидна. По известному выражению Чандлера, «структура следует за стратегией» — пусть даже Apple и не использует ту структуру, которую он предписывал крупным международным компаниям.

Теперь рассмотрим модель лидерства, лежащую в основе структуры Apple.

ТРИ ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

Источник

Реферат: Менеджмент и маркетинг в Apple Corp.

РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ

КУРСОВАЯ ПО ТЕМЕ:

Маркетинг и менеджмент в корпорации Apple

Студент Спыну Денис

Научный руководитель Хожемпо В.В.

Жизненные циклы Apple. 3

История Apple. 5

Современный Apple. 10

Apple в России. 18

Немного статистики. 24

Список литературы: 26

Приложение №1. 27

Мы находимся в самом начале 21-го века – «цифрового века», как все его называют. Действительно, компьютеры и цифровые технологии, появившись лишь несколько десятков лет назад, очень быстро ворвались в нашу жизнь и заняли в ней своё место. Сейчас в 90-х, компьютерная индустрия является одной из самых крупных в мире, в ней работают десятки крупнейших международных корпораций и зарабатываются огромные деньги, вспомнить хотя бы самого богатого человека на Земле. На мировом компьютеном рынке существует несколько платформ, которые создавались для решения разных и схожих задач: Wintel (IBMPC), Apple, SunMicrosystems, SonyPlaystation …

На рынке домашних и офисных компьютеров присутствуют две платформы: IBMPC и Apple. И хотя целевой потребитель у них один и тот же – по сути любой современный человек от домохозяйки до президентов государств, подход и понимание места компьютера в жизни человека у конкурентов совершенно разные ( и это несмотря на то, что Microsoft постоянно применяет у себя идеи, впервые опробованные в Apple). Различия между этими платформами становятся ещё больше, если принять во внимание что на платформе Wintel каждый компонент производится разными конкурирующими фирмами, а Apple сам производит компьютеры и пишет программы только под них, воплощая свою идею – «сделать компьютер для человека».

В начале 70-х годов А.Чендлер, изучив 70 крупнейших американских корпораций, пришел к выводу, что струк­турные изменения в них тесно связаны с их стратеги­ями развития. Вместе с тем, эти изменения не наступа­ют до тех пор, пока корпорация закономерно не созре­ет для них в силу накопившихся оперативных проблем и общего падения эффективности своей деятельности. Во всех случаях была явно видна определенная перио­дичность в жизненном цикле корпораций: развитие корпорации вело к появлению у нее новой стратегии; первые же шаги по реализации новой стратегии натал­кивались на новые административные проблемы; обо­стрение этих проблем вызывало уменьшение результа­тивности и падение прибыли корпорации; затем осу­ществлялся переход корпорации к более подходящей для новых условий организационной структуре, за ко­торым наступал период восстановления ее дееспособ­ности. Эта последовательность этапов может повторять­ся много раз на протяжении всего срока жизни корпо­рации, причем число повторений говорит о способно­сти корпорации к выживанию, о тех ее внутренних ресурсах, которые обеспечивают ей устойчивость в по­стоянно изменяющихся внешних условиях.

Любой бизнес, как правило, развивается от не­большого по размерам монопродуктового вида произ­водственно-коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Географическая экспансия приводит к ди­версификации организационной структуры по продук­товому или рыночному принципам. С увеличением мас­штабов бизнеса меняется и система управления им. На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал — предпринимателями. Затем возника­ет необходимость в специализированных функциональ­ных подразделениях управления компанией. Дальней­ший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-ком­мерческих подразделений. Все эти изменения могут занимать относительно короткий или, наоборот, продол­жительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или же сопровождаться конф­ликтами.

Другой американский исследователь Л. Грейнерсчитает, что в «кривой роста» бизнеса можно выделить 5 фаз, каждая из которых заканчивается организацион­ным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством сме­ны формы управления и организационной структуры компании.

Первая фаза, в которой бизнес является еще дос­таточно небольшим по своим размерам, характеризует­ся предпринимательским стилем менеджмента. Основ­ное внимание в этот период сосредоточивается на раз­работке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще остается нефор­мальной. По мере роста бизнеса его основателю все больше требуется контролировать его развитие в раз­личных специфических направлениях, что требует от него знаний одновременно во многих функциональных сферах. Это становится причиной первого организаци­онного кризиса — кризиса руководства.

На втором этапе развития компании наблюдает­ся рост ее эффективности и эффективности менедж­мента до тех пор, пока менеджеры не начнут чув­ствовать, что их действия сдерживаются самой сис­темой управления, являющейся централизованной по своей сути. Бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия ре­шения на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих средних уровней. Возникает кризис автономии.

Децентрализация управления, формирование диви- зиональной структуры компании по географическо­му или продуктовому принципу позволяет компании выйти из кризиса и осуществить на третьем этапе сво­его жизненного цикла сильное расширение сферы сво­ей деятельности и присутствия на рынке. Кризис на этом этапе возникает тогда, когда высшие менеджеры начинают чувствовать, что они теряют контроль над компанией и всем бизнесом.

Выход из кризиса, возникшего на третьем этапе, как правило, заключается в реорганизации структуры компании с целью разделения ее на стратегические хозяйственные единицы. Такая структура гарантирует, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они должны коопе­рироваться с другими с целью координации своих пла­нов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.

Пятый этап необязательно становится последним в жизненном цикле компа­нии, хотя и наступает тогда, когда компания стремится выйти из кризиса финиша. Этот кризис является лишь сигналом того, что компания достигла такого уровня своего развития, когда должна измениться сама ее организационная природа — она должна стать адаптивной системой, быстро приспосабливающейся к изменениям в своем окружении, способной быстро перестраиваться с целью оперативного решения довольно сложных проблем.

Очевидно, что на каждом из рассмотренных выше этапов развития компакт требуется свой тип руководства. Кризис в компании, как правило, продолжается до тех пор, пока в руководстве не произойдут соответствующие изменения.

Для компании Apple, которую называют легендой современной американской экономики, все началось как обычно — в гараже. В марте 1976 году двое молодых очень энергичных инженеров Став Возняк и Стив Джобс сконструировали компь­ютер, который подтолкнул их к созданию компании по производству персональных компьютеров, рассчитанных на массового покупателя, а не только на крупные кор­поративные структуры, и дал толчок научно-технической революции в области информационных технологий. Вот самые важные моменты истории развития фирмы Apple: см. приложение №1.

Развитие фирмы Apple очень хорошо вписывается в модель Л. Грейнера. Во-первых, на ее жизненном цикле совершенно четко различаются 5 этапов:

3) Эра М. Спиндлера,

5) Эра «нового» С. Джобса.

Профессиональный менеджмент в компании Apple был организован ее основа­телями — Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Однако последнее слово при принятии любых решений было всегда за С.Джобсом. Творческая личность Стива Джобса превратила AppleComputer в то, как мы сегодня себе ее представляем — новаторская компания, идущая всегда по переднему краю области информационных технологий. К 1980 году компания уже доминировала на компьютерном рынке, став ведущим производителем персональ­ных компьютеров. При превращении ее в акционерную компанию открытого типа ее акции мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были и просчеты и не­ловкие попытки сделать что-то из ряда вон выходящее. Например, у модели персо­нального компьютера AppleIII оказался работающий с ошибками флоппи-дисковод. Предшественник линии Macintosh персональный компьютер Lisa оказался весьма дорогой «игрушкой», что существенно подпортило реноме компании. Однако произ­ведение искусства Джобса — компьютер Macintosh 1984 года буквально ошеломил весь мир своим дизайном, конструкцией, а главное интерфейсом. Но впоследствии его закрытая архитектура не позволила быстро следовать за повышающимися требо­ваниями к техническим параметрам персональных компьютеров (производительно­сти, емкости накопителей информации), и компания начала быстро уступать свой рынок другим производителям ПК. В мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он вообще покинул компанию, которую сам же и создал. Немного раньше, в начале того же 1985 года, компанию покинул другой её основатель — Стив Возняк. Таким образом, к концу 1984 — началу 1985 года в компании Apple заканчивается первый этап организационного развития — «эра С. Джобса» — и наступает кризис руководства. Стив Джобс и Стив Возняк как творчес­кие личности сделали очень много в плане формирования продукта компании, но жизнь показала, что им было не под силу справиться с управлением бизнесом, учитывая все нюансы поведения современного рынка.

Во времена Джона Скалли, который был назначен исполнительным директо­ром компании Apple еще в 1983, но смог «развернуться» только после ухода из компании С. Джобса, при принятии стратегических решений начал преобладать управленческий подход. Техническое развитие компьютеров Apple, развитие произ­водства и сбыта стало проводиться целенаправленно, ориентируясь на конкретные потребности рынка. У Д. Скалли был богатый опыт маркетинга, который он полу­чил, работая до прихода в Apple в компании PepsiCo. Он быстро обнаружил, что именно закрытая архитектура компьютеров Apple делает их все менее привлекатель­ными для пользователей и добился устранения этого технического недостатка. К 1987 году компьютер Apple снова стал «гвоздем сезона». Кроме того, компания Apple начала развивать агрессивную стратегию продаж в глобальных масштабах, выходя на новые географические рынки. Эта стратегия дала определенные положительные результаты, к которым прежде всего можно отнести прочные позиции Apple на мировом рынке. Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упус­тил из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления. В результате к 1990 году Apple подошла с чрезвычайно дорогими моделями компьютеров и чрезмерно раздутым управленческим штатом. К тому же на рынке появляется операционная система MicrosoftWindows, делающая интерфейс IBMPC по дружественности близким к интерфейсу компьютеров Apple, а темпы технического развития в Apple при этом заметно замедлились. Стремясь поднять компанию на следующей волне научно-тех­нического развития, Д. Скалли возлагает на себя ответственность за научно-исследо­вательское направление деятельности Apple, и в результате появляется электронная записная книжка Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить (распознавание рукописного ввода инфор­мации в режиме реального времени), на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple.

Это было связано с тем, что на рынок был вынесен «недоделанный» продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его. Анализ показывает, что к этому времени в Apple возник второй организационный кризис — кризис автономии. Д. Скалли создал управлен­ческий аппарат, в котором была очень высока степень централизации всех процес­сов принятия решения. Это было оправдано на первых порах, когда преодолевался кризис руководства. Однако теперь, когда существенно расширилась география биз­неса Apple, когда возникла острая необходимость в новых технических идеях и ре­шениях, инициатива средних и нижних уровней начала сдерживаться верхними. Ситуация с Newton высветила новый кризис в компании. В 1993 году Совет дирек­торов Apple принимает решение заменить Д. Скалли на посту исполнительного ди­ректора Майклом Спиндлером.

«Эра М. Спиндлера» в компании Apple началась с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации «домашнего» рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных «шеро­ховатостей» при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора PowerPC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели пер­сональных компьютеров, М.Спиндлер, как оказалось, недооценил возможного мас­штаба спроса на них, и Apple в 1995 году оказалась неспособной удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли рынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компа­нию начали покидать топ-менеджеры. Последний квартал 1995 года оказался просто финансовой катастрофой. За этот период потери составили $ 69 млн. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М.Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, налицо был новый кризис — кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании.

В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а пост исполнитель­ного директора занимает Гил Амелио. Он отдает себе отчет в том, что реструктури­зация компании с целью улучшения координации ее звеньев займет достаточно продолжительное время и что в процессе этой реорганизации может произойти существенное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить за компьютера­ми Apple долю рынка, он решается на беспрецедентный в истории компании шаг — продажу лицензий на производство Мак-совместимых компьютеров и использова­ние операционной системы МакОС. Эта мера дает запланированный эффект со­хранения и даже увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникает и побочный эффект, который застав­ляет мировую общественность заговорить о способности компании Apple выжить в современном мире. Если в 4-м квартале 1996 года Apple объявила о прибыли в $25 млн., то уже в 1997 году по итогам 1-го квартала ее потери составили $120 млн., по итогам 2-го квартала потери были $708 млн., к концу 3-го квартала потери удалось сократить до $56 млн., однако в целом 1997 год был завершен с потерями в $161 млн.

Что же произошло? Надо отметить, что прежде всего у Apple резко сократился объем продаж с $2,3 млрд. в 1996 году до $1.6 млрд. в 1997 году. Резкое падение объёма продаж у Apple и было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Мак-совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию, в частно­сти, компьютеры фирмы PowerComputing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у PowerComputing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы PowerComputing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.

Гил Амелио определил правильную стратегию развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях — разработке принципиально нового персонального компьютера, бьющего по своим основным техническим параметрам (объёму ОЗУ и производительности) модели конкурирующих фирм и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором NationalSemiconducterCorp. он был известен как «спасатель тонущих компаний». Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались панические настроения, которые могли привести к продаже компании одному из ее конкурентов — SunMicrosystems или даже IBM. С приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход. Стив Джобс со своей компанией дал Apple не только «свежую кровь» для новых технических и технологических решений, что ускорило процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.

И все-таки совет директоров компании Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть пост испол­нительного директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.

С возвращением в Apple Стива Джобса перестройка в руководстве компании быстро подошла к концу. Остались в прошлом интриги, попытки найти рецепт оздоровления в области фискальной политики и кадровых перестановках. Apple вста­ла на путь, по которому шла в первые годы своего существования, — путь поиска революционных решений в области информационных технологий.

Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWorid в Сан-Франциско зи­мой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступ­ной цене. Доминировать на рынке информационных технологий будет в 21-м веке тот, кто сможет добиться этого раньше всех. В одиночку решение этой задачи сегодня не под силу ни одной фирме, какой бы крупной она не была. Понимая это, Apple продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).

Эта стратегия Apple уже начала приносить свои плоды. В начале ноября 1997 года на рынке появляется ряд компьютеров на базе процессора PowerPC нового поколения — G3. Тесты показывают, что производительность таких компьютеров на 20% выше аналогичных IBMPC на базе PentiumII 300 МГц и в 1,5 раза выше IBMPC на базе PentiumII 266 МГц. При этом не только цена новых компьютеров Apple оказалась ниже, но и соотношение цена/качество значительно выше, не говоря уже о дизайне, удобстве, надежности и прочем. Достаточно сравнить модели CompaqPresario 4660 PentiumII и PowerMac 750 G3 и все станет ясно (см. табл. 1).

Сравнительная характеристика одной из новых моделей Мака на базе процессора G3

266 МГц (превосходя­щий

Pentium II 300 МГц)

Название: Менеджмент и маркетинг в Apple Corp. Раздел: Рефераты по менеджменту Тип: реферат Добавлен 04:48:52 19 июля 2005 Похожие работы Просмотров: 4288 Комментариев: 19 Оценило: 6 человек Средний балл: 4.7 Оценка: 5 Скачать
RAM	64 МГб	64 МГб
CD ROM	24x CD ROM	24x CD ROM
FDD/внешние накоп.	1.44/ нет	1.44/ 1 Gb (Iomega)
HD	8Gb	6Gb
Fax-modem	56 k	56 k
VRAM Netware	1 МГб нет	2 МГб built-in EtherNet
Цена	$ 2599	$ 2299

Ноутбук на новом процессоре G3 оказался почти вдвое мощнее самых произ­водительных машин этого класса, выпускавшихся ранее. За 51 день с момента начала продаж новых компьютеров (10 ноября) до конца 1997 года было продано 133 тыс. штук при прогнозе 80 тыс. штук, что при сохранении таких темпов даст порядка 1 млн. проданных компьютеров в год.

Помимо достоинств нового процессора большую роль в этом успехе сыграла и новая система продаж. Национальный американский реселлер компьютеров — фирма CompUSA — переоборудовала 57 своих магазинов, создав для Apple «ма­газины в магазинах». И если в октябре удельный вес продаж компьютеров Apple через сеть CompUSA составлял всего 3%, то в декабре он уже достиг 14%. Дру­гим успешным механизмом продаж стала система онлайновой торговли в Интернете.

За несколько месяцев у Apple появилось 63 новых программных продукта. Рань­ше для этого требовались годы. Свою лепту в их создание внесли такие мировые лидеры как Microsoft (Office 98), Adobe (Photoshop 5., Illustrator 7.0), Oracle, Macromedia (Director 6, Flash 3, Authorware 4, Dreamweaver) и другие.

За четыре месяца своего пребывания в качестве временного исполнительного директора С. Джобс сделал то, что до него не смогли сделать за 5 лет М.Спиндлер и Г. Амелио — он не только остановил падение курса акций компании, но и обес­печил его рост почти в два раза.

В своём недавнем интервью немецкому журналу Focus Стив Джобс заявил буквально следующее:

FOCUS : Почему после двенадцати лет Вы вернулись в компанию, которую основали вместе со Стивом Возняком?
Случилось ли это потому, что Вы не могли больше оставаться в стороне и смотреть, как погибает Apple?

JOBS : Нет никаких сомнений в том, что Apple действительно испытывала серьезные проблемы, когда я два года
назад вернулся в компанию. Но я думаю, что мир все же намного лучше с Apple, чем без нее. Мы – инновационная компания и наши компьютеры более человечны. Мы находимся в наилучшем положении с точки зрения построения моста между невероятно бездушными технологиями будущего и нормальным человеческим естеством, которое должно приспособится к этим технологиям в своей работе и развлечениях. Но кто из нас может заявить сейчас о том, что он не зависит от скорости развития этих технологий?

И действительно Apple уделяет внимание всем взаимосвязям между компьютером и человеком; она отлично знает как компьютер, так и пользователя. И только
Apple является производителем компьютеров, который создает полностью законченный продукт самостоятельно.
Она производит как аппаратную, так и программную составляющие и сама определяет свою маркетинговую
стратегию, в отличие скажем от Dell, Compaq и подобных им компаний, которые являются всего-навсего каналами дистрибуции. Их бизнес держится исключительно на торговле. Аппаратная часть произведена Intel, программная — Microsoft. И даже маркетинговые стратегии не являются их собственными. Как результат, во всем мире нет ни одной компании, которая может принимать на себя полную ответственность перед лицом потребителя. Человек, который набрал телефонный номер технической службы в надежде найти помощь по сервису будет направлен в другую компанию и так до бесконечности. По этой же
причине они тяжело внедряют инновации. Тот факт, что одна компания хочет что-то изменить или улучшить,
совершенно не обязательно интересует другую.

И в конце я бы хотел привести часть интервью со Стивом Джобсом, где он раскрывает мотивы последних удачных маркетинговых решений Apple:

FOCUS : Возрождение Apple началось с Вашего возвращения 2 года назад. Как Вам удалось радикально изменить курс компании и уберечь ее от краха?

JOBS : В Apple работают отличные люди. Но на исполнительном уровне у них не было ни цели ни стратегии. Они работали в совершенно разных направлениях в надежде, что хоть одно из них приведет к цели. Одновременно
велась разработка сотен новых продуктов. Мы должны были сделать что-то, чтобы уйти от этого.

FOCUS : Вы имеете в виду продукты, или.

JOBS : Нет, я имею в виду исполнительное звено компании.
FOCUS : Тогда Вы сделали решительный шаг, каким был следующий?

JOBS : Наша самая серьезная проблема — маркетинг. Мы должны были представить миру что-то новое, отражающее дух Apple. Инновационный, революционно новый продукт. В этом всегда была наша сила. И тогда мы
просто взглянули на компьютеры наших конкурентов: быстрые процессоры в серых или бежевых коробках. Вся
разница между ними заключалась лишь в количестве мегагерц, которое имеет очень небольшое значение для
потребителя. Так появился на свет iMac.

FOCUS : Вы неравнодушны к ярким цветам и обтекаемым формам. Как вы пришли к такой необычной маркетинговой стратегии, как выпуск нового продукта Apple, iMac, в пяти разных фруктовых цветах?

JOBS : Было бы более интересно спросить как до нас никто не дошел до этого? Компьютер — это потребительский продукт, такой, например, как автомобили. Вы могли бы представить себе, что можете купить только серый или
бежевый автомобиль?!

FOCUS : Хотите ли Вы сказать, что компьютерная индустрия и до сих пор делает очень мало для эстетического и
чувственного удовлетворения своих потребителей?

JOBS : Вы правы. Чтобы донести до потребителя идею и дух продукта, Вы должны попытаться интегрировать его в окружение потребителя. Цвета и дизайн iMac являются выражением счастья. Счастья открытия возможностей
Интернет, общения с другими людьми. Просто будьте счастливы.

FOCUS : Компьютер какого цвета продается лучше всего?

JOBS : Насколько мы знаем, голубой iMac держится немного впереди остальных. Но и другие цвета также
пользуются спросом. За последние три месяца в США, Японии и Франции iMac продается больше, чем остальные
модели компьютеров. Сейчас iMac является наиболее продаваемым в мире компьютером. В США доля рынка
Apple выросла с 5 до 12,5 процентов за последние 18 месяцев. Одна треть всех людей впервые приобретающих
компьютер покупает iMac. В Японии Apple является выбором 46% таких людей. О таких покупателях мечтает
любая компания — это новое поколение.

FOCUS : Как конкуренты реагируют на появление новых цветных компьютеров?

JOBS : Как обычно. Они стараются копировать нас. Как всегда мы опять встряхиваем рынок.

FOCUS : Почему Apple не имеет в Германии такого же как в других странах успеха?

JOBS : Это достаточно странно, но Apple никогда не удавалось иметь устойчивой доли рынка в Германии. Когда-то мы сделали ошибку и сейчас должны ее исправить. Однако мы имеем очень сильные позиции в области
профессионального дизайна и полиграфии. Сейчас мы стараемся сконцентрироваться на потребительском рынке
Германии. Чтобы достичь высокой степени присутствия наших компьютеров в розничной сети Германии мы
должны проводить очень агрессивную политику в последующие месяцы. Например в области маркетинга.

FOCUS : И цена будет также очень агрессивной, не так ли?

JOBS : Да, это так. Но мы уделяем большое внимание качеству. Впрочем, как и все немцы. Компьютеры Apple это
Мерседес, БМВ и Ауди компьютерного бизнеса: быстрые и очень красивые. В этом и заключается их сила.

FOCUS : Если бы в iMac был дисковод для флоппи-дисков, то возможно он продавался бы еще лучше. Вы никогда
не жалели, что сэкономили не там, где надо?

JOBS : Я не вижу абсолютно никаких оснований для сожалений. Сейчас мы находимся в переходной фазе.
Флоппи-дисковод имеет только три функции: первая заключается в переносе данных с жесткого диска на
флоппи-диск, но так как Вы не можете сжать 4 гигабайта в 1 мегабайт, это нельзя назвать решением. Вторая
функция — хранить программы. Но сейчас все ПО в основном вмещается только на CD. И третья функция
флоппика — перемещение данных от одного компьютера к другому. Для этого существует Internet-порт iMac.

FOCUS : Но некоторые пользователи не были полностью удовлетворены тем, что их iMac не содержит
флоппи-дисковода и вы уже получили большое количество жалоб.

JOBS : Количество жалоб находится в разумных пределах и их становится все меньше и меньше. Только 20%
покупателей iMac не подключены к Интернету. Мы не намерены заставлять платить остальных 80%
дополнительные деньги за встроенный дисковод для флоппиков. Любой желающий хранить данные может
использовать деньги, сэкономленные им на флоппи-дисководе для покупки внешнего Zip или Jaz дисковода, чьи
диски могут хранить 100 МБ информации или даже больше.

FOCUS : Как Вы планируете продолжить Ваш путь к успеху?

JOBS : Сейчас мы на пути воссоздания Apple в качестве «великой компании». Мы хотим быть теми, кто
разрабатывает и производит лучшие компьютеры. Именно поэтому мы инвестируем большое количество денег в
исследования и разработки. Никто не должен забывать, что именно Apple основала всю компьютерную индустрию.
Все это началось с нашего AppleII. Затем был Макинтош. Большинство наших конкурентов многие годы
преуспевали, копируя Apple. Может это одна из причин, почему так много людей желает нам сейчас успеха.

FOCUS : Вы знаете всю подноготную этого бизнеса как никто другой. В чем по Вашему мнению состоит секрет
успеха?

JOBS : Я знаю как делать компьютеры. Это моя плоть и кровь. Но моя главная сила состоит в таланте скаута —
умении находить умных, способных людей и знании того, как использовать их. Для успеха вам необходима
первоклассная команда. Только высокопрофессиональный коллектив, вроде того, что мы имеем в Apple, позволит
Вам оставаться на вершине этого бизнеса.

FOCUS : Ни в каком другом бизнесе складские операции не играют такой большой роли, как в компьютерном. Ни в
каком другом месте нет такого количества миллионеров, как в Силиконовой Долине. Являются ли деньги золотым
чипом, движущей силой этого бизнеса?

JOBS : Конечно существуют люди, для которых деньги превыше всего. Обычно это люди, которые никогда не
станут богатыми. Только тот достигает богатства, кто талантлив, удачлив, и не думает постоянно о деньгах.

FOCUS : В компьютерной индустрии это нормальное явление среди молодежи, которая задает тон.

JOBS : . и я один из самых старых таких людей? Мне было 20, когда я начал. В следующем году будет четверть
века, как я в этом бизнесе, но я никогда не чувствую себя старым. Мне нравится работать с молодыми и
талантливыми людьми. И также с немногими, честь им и хвала, кто старше чем я.

ЗА ЧТО ЛЮДИ ЛЮБЯТ MACINTOSH

Многочисленные опросы пользователей Маков, проведенные в разное время журналом MacWorid, а также изучение мнения специалистов, позволяют сделать ряд интересных обобщений относительно «профессиональной пригодности» этой техни­ки и технологии.

Прежде всего, все пользователи ставят в заслугу Маку его коммуникационные способности (97,7% опрошенных). На втором месте его способности автоматизации издательской деятельности (74,5% опрошенных). На третьем месте его способности автоматизации офисной деятельности и производственных процессов (74% опро­шенных). На четвертом месте его способности по автоматизации процессов создания мульмедийных приложений (66% опрошенных).

Профессиональные программисты не балуют компьютеры Apple своим внима­нием. Только 29,3% пользователей Маков являются разработчиками программного обеспечения.

И MacOS, и Windows рассчитаны на профессионалов (в отличие от операцион­ных систем Sun и SGI, рассчитанных на корпоративных супер-профессионалов), но на разных. Про­фессионалов, ориентированных на Windows, заботят возможности доступа ко всем вычислительным ресурсам системы на любом уровне (прямая адресация ячеек памя­ти, власть над регистрами и портами машины). Профессионалов, ориентированных на MacOS, заботят простота, удобство и быстрота решения утилитарных задач, без необходимости задумываться о том, как система делает это.

Работая с Windows, приходится стать профессионалом хотя бы для того, чтобы все делать правильно: установить операционную систему, подключить и отконфигурировать принтер, организовать свой рабочий стол. Даже простую операцию копиро­вания файлов в Windows можно произвести четырьмя различными способами. Но большинство пользователей предпочитают пятый — через NortonCommander. Пользо­ватель Макинтош подключает устройства, не имея ни малейшего представления о векторе прерывания или канале прямого доступа к памяти. При копировании он просто берет файл и перетаскивает его в новое место. Макинтош выполняет за пользователя 99% механической работы. В таких условиях профессионалом в смысле знания структуры операционной системы стать трудно. Однако, гораздо легче стать профессионалом в других областях деятельности: там, где компьютер лишь инстру­мент, а не средство самовыражения. Именно поэтому Макинтош предпочитают про­фессиональные дизайнеры, разработчики мультимедиа, сетевые администраторы и т.д.

Конек Apple — это работа с цветом и графикой. Калибровка монитора (соответ­ствие экранного цвета RGB полиграфическому CMYK) сейчас все больше произво­дится с помощью специальных приборов — спектрофотометров-калибраторов. Они создают специальные таблицы пересчета одних цветов в другие — профили. В Маках эти профили подключаются на уровне операционной системы и здесь же произво­дится гамма-коррекция. Это значит, что при переходе от программы к программе не надо заново делать цветокалибровку. Достаточно ввести номер оттенка по профилю и все будет в порядке.

Вопрос выбора технической базы для большинства современных пользователей уже давно перешел из разряда утилитарных в разряд идеологических. А различия в идеологической основе компьютеров Apple и IBMPC существенны и остаются та­ковыми даже после появления Windows 95. Достаточно обратить свой взор в историю Apple для того, чтобы понять, на какой идеологической платформе стоит пользова­тель Мака. Apple с самого момента своего появления пошла по пути создания не просто компьютера для персонального пользования, а целой системы. На сегодняш­ний день Apple остается пожалуй единственной фирмой, создающей персональные компьютеры «под ключ»: от корпусов до операционной системы. Развивая со време­нем эту систему, Apple таким образом и развивала своего пользователя. И не беда, что сегодня из 600 млн. пользователей персональных компьютеров в мире «фанатами» Apple являются только 60 млн. Это те люди, которые разделяют идеологию качества и удобства.

Утром 9 апреля 1996 г. AppleComputerInc. и дистрибьюторская компания DPI подписали соглашение, согласно которому последняя становится официальным и полномочным представителем Apple на территории России, Беларуссии, Армении и Грузии. «Мы счастливы объявить, что последние семь месяцев работы с компанией DPI дали нам время и возможность понять, что DPI — именно та компания, которая способна помочь развить наш бизнес», — провозгласил Жан-Поль Ригал, менеджер по продажам AppleComputer в Центральной и Восточной Европе. — Мы считаем, что DPI — прекрасная компания, и она имеет реальную возможность для укрепления и развития рынка Apple».

Что такое IMC?

Как известно, Apple осваивает зарубежные рынки «руками» IMC (IndependentMarketingCompany) — независимых компаний, которым предоставляется право на использование имени Apple, ее торговых марок и т. п. Положение такой фирмы, пожалуй, точнее всего определяет формулировка «логическая структура Apple» — за исключением относительной финансовой самосто- ятельности, IMC обладает всеми признаками представительства компании. Владельцы IMC вкладывают в организацию бизнеса свои собственные деньги и поэтому сохраняют определенную независимость от «породившей» их Apple. Эффективность института IMC неоднократно подвергалась сомнению. Подобная форма организации работы представительства оправдана на сравнительно небольших развивающихся рынках, где требуется чисто механически наладить бизнес. Независимая компания, вложившая в развитие дела свои собственные деньги, делает это намного быстрее, чем официальное представительство, «питающееся» из ресурсов корпорации. Слабости системы IMC проявляются, когда речь заходит о сложных, но перспективных рынках, которые, однако, не приносят доходов «здесь и сейчас». В этом случае IMC должна полагаться в основном на собственные ресурсы — помощь Apple прямо пропорциональна объему продаж IMC, но. чтобы продавать больше, нужно увеличивать затраты на маркетинг. Круг замыкается. Можно предположить, что увеличение инвестиций в российский рынок стало одним из наиболее спорных вопросов при подписании соглашения между Apple и DPI. Тем не менее стороны договорились, и сегодня можно ожидать массированной рекламной кампании Apple на российском рынке.

«Укреплению и развитию» бизнеса Apple в нашей стране все время что-то мешало. Сначала — общая «незрелость» компьютерного рынка России, которая привела к разрыву отношений между AppleComputer и ее первым (исторически) партнером — компанией «Интермикро». Затем — внешние обстоятельства, ставшие причиной расторжения контракта между Apple и ее российским представительством, компанией AppleCIS. Это, кстати говоря, был единственный случай в Восточной Европе, когда Apple стала инициатором «развода».

Если говорить о достижениях Apple, нельзя не вспомнить RUIAppleComputerIMC (RUI — RuzoviUdoliInc.), представлявшую интересы компании в России и Чехии. Это был долгий, по меркам компьютерного бизнеса, период успешной деятельности — рынок Apple развивался, компьютер, о котором в то время у нас не было известно практически ничего, обрел известность и даже популярность, возникла инфраструктура бизнеса, «вторичные» рынки и т. д. и т. п. Но. летом 1994 г. RUIAppleComputerIMC меняет владельцев и после ряда потрясений, осенью 1995 г., превращается в AppleComputerCIS. Результаты этой трансформации оказались плачевными — сначала компания рассталась почти со всеми ведущими менеджерами, затем, летом 1996 г., после громкого скандала, AppleComputer официально объявила о том, что отзывает лицензию своего российского партнера (это официальная версия, выдвинутая представителями AppleEurope; неформальные комментарии, полученные непосредственно от участников событий, изменяют последовательность событий и смещают акценты, но скорее дополняют общую картину, нежели опровергают ее). Сложившаяся к тому времени система сбыта продукции Apple, казалось, была разрушена окончательно.

Впрочем, только на первый взгляд. Так, например, известно, что крах AppleCIS почти не повлиял на бизнес многих реселлеров Apple. «Мы предпочитали покупать продукцию Apple у поставщиков, которые были в состоянии обеспечить хорошее сопровождение и цены, — заметил Михаил Родин, президент компании «Терем», — а в российском представительстве нам тогда далеко не всегда предлагали оптимальные условия».

Это не единственный пример. Поскольку иного способа удовлетворить спрос не было, участники рынка обратились к «серому» импорту. Именно это обстоятельство позволило реселлерам относительно безболезненно перенести период «безвластия» — лето 1996 г., когда легальные поставки фактически прекратились.

В то же время спрос на продукцию Apple оставался, и через относительно недолгий промежуток времени выделилось несколько наиболее мощных структур, одной из которых стала компания DPI. К тому времени в нее пришли многие сотрудники, ранее работавшие в фирме RUI и прекрасно понимавшие, что смута на российском рынке Apple — превосходная возможность упрочить собственные позиции. «В то время мы сделали ряд нестандартных маркетинговых ходов», — заметил Евгений Бутман. В результате DPI стала официальным дистрибьютором Apple в России. Поскольку многие реселлеры, работавшие с продукцией Apple, не обладали достаточными ресурсами, чтобы создавать и поддерживать собственные структуры логистики, они охотно воспользовались услугами нового дистрибьютора Apple.

«Мы создали каналы сбыта фактически «с нуля», — отметил Андрей Туров, директор по маркетингу компании DPI. — За семь месяцев работы в качестве единственного дистрибьютора Apple мы добились стабилизации рынка и существенно увеличили объемы продаж».

Получив статус IMC (IndependentMarketingCompany), DPI фактически превратилась в российский филиал Apple. «Это соглашение — закономерный результат нашей долгосрочной стратегии на российском рынке», — сказал Евгений Бутман, генеральный директор DPI.

Контракт IMC представляет собой весьма объемистый документ, большая часть информации в котором защищена грифом «конфиденциально». Тем не менее известно, что эта форма сотрудничества предъявляет к обеим сторонам весьма жесткие требования. К примеру, дистрибьютор, не выполнивший определенные плановые нормы объемов продаж, может (по крайней мере теоретически) даже не объяснять свои действия. Напротив, IMC обязана представить отчет, в котором должна указать почему, когда и как именно были сорваны планы. Этот, разумеется, весьма упрощенный пример представляет собой наглядную иллюстрацию отношений Apple и ее филиалов.

На DPI возлагается ответственность за исполнение всех функций IMC: взаимодействие с фирмами-разработчиками программного обеспечения (чего дистрибьютор не будет делать никогда), локализация новых версий ПО и пр. «Как IMC мы действительно должны делать многое, — отметил Евгений Бутман. — В наши задачи входит создание и расширение сервисных служб, мы обязаны отчислять строго определенный процент прибыли на развитие рынка и т. д. Но самая главная задача — продвигать технологии Apple». Зачем же DPI потребовалось брать на себя дополнительные хлопоты?

После «стабилизации рынка» компания оказалась перед выбором: оставить все как есть или попробовать «раскрутить» рынок. Судя по развитию событий первый вариант был отвергнут: учитывая специфику дистрибьюторского бизнеса, было неизвестно, сумеет ли DPI выжить на рынке Apple. Кроме того, «мы считаем, что присутствие Apple в России необходимо — заявил Евгений Бутман, — и, несмотря на сложности, переживаемые этой компанией в настоящий момент, уверены, что продукция AppleComputer нужна отечественным пользователям».

Пока DPI не замахивается на решение глобальных задач. «Мы только-только подписали соглашение с Apple, — заметил Евгений Бутман. — Очевидно, что еще рано говорить о каких-либо результатах. Тем не менее до конца года мы рассчитываем утроить оборот». Это произойдет прежде всего благодаря сокращению «серых» каналов, конкуренции с изготовителями клонов, увеличению числа дилеров и пр. Кроме того, DPI возлагает большие надежды на корпоративных заказчиков. «Все это время крупные клиенты выжидали, — отметил Евгений Бутман. — Многим из них требуется модернизация парка компьютеров Macintosh, которые были приобретены в 1993-1994 гг. и все это время они выжидали. Кроме того, мы отмечаем активность в регионах».

«Развитие рынка Apple сегодня потребует огромных средств, — сказала Марина Никитина, ныне вице-президент по маркетингу MeriselCIS, ранее входившая в число высших менеджеров RUIAppleComputer. — Время, когда можно было без особых затрат превратить Macintosh в конкурентоспособную марку, упущено. Несколько лет назад, после появления PowerMac, у Apple был шанс. Сегодня, когда стало ясно, что идея превратить Mac в массовый компьютер изжила себя, можно говорить не столько о развитии рынка Apple, сколько о сохранении позиций».

«Оживление» рынка Apple потребует огромных инвестиций. Таких ресурсов у дистрибьюторской компании DPI, как, впрочем, и у других реселлеров Apple, нет. Зато они есть у AppleComputerInс.

«Получив статус IMC, мы рассчитываем на поддержку Apple, — говорит Дэвид Краускопф, председатель совета директоров DPI. — Корпорация понимает, что соглашение с DPI — это последний шанс сохранить влияние на российском рынке». Хотя наша страна никогда не пользовалась повышенным вниманием Apple, можно предполагать, что глобальные неудачи (чистый убыток Apple в IV квартале 1996 г. составил 120 млн. долл.) заставили европейское отделение компании, ответственное, в частности, за территорию нашей страны, предпринять соответствующие меры. «Мы готовы к сотрудничеству, — сказал Жан-Поль Ригал. — После того, что случилось с Apple в России, нам было необходимо некоторое время на размышление и анализ ситуации. Мы стремились понять, как мы должны работать на этом рынке, чтобы не повторить ошибок, сделанных ранее».

Инвестиции Apple могут быть как прямыми (прежде всего это субсидии и финансовое участие в рекламе DPI), так и косвенными, в виде дополнительных скидок. «Цены — это один из основных вопросов, которые должна решить DPI, — заметила Марина Никитина. — Если этого не сделать, то Apple будет вынуждена уйти с российского рынка навсегда».

Со своей стороны, DPI обязуется «приложить все усилия, чтобы обеспечить необходимый объем поставок, уровень технического сопровождения и маркетингового присутствия Apple в нашей стране», для чего «будет сформирована специальная политика в отношении России», благодаря которой DPI будет «поддерживать стабильность» и «не допускать непродуманных действий, приводящих к всплескам «серых» поставок, дезорганизации и разрушению рынка».

Последнее утверждение позволяет предположить, что возможность привлечь средства Apple оказалась не единственным доводом в пользу заключения соглашения IMC. Нельзя забывать, что на рынке Apple есть и другие крупные игроки. Вкладывая деньги в продвижение Apple, дистрибьюторская компания DPI рисковала их просто потерять: плодами ее усилий могли воспользоваться конкуренты. В роли же полномочного представителя AppleDPI занимает промежуточное положение между эксклюзивным дистрибьютором (еще одной AppleIMC в России пока не предвидится) и основным поставщиком продукции Apple, услугами которого могут воспользоваться другие крупные поставщики. «Мы открыты для сотрудничества, — заметил Михаил Родин. — Сегодня наша компания рассматривает вопрос о взаимодействии с DPI. Условия, которые предлагает эта компания, по некоторым позициям даже более привлекательны, чем у зарубежных поставщиков или у RUI несколько лет назад».

Станет ли Macintosh заметным явлением на российском рынке или канет в небытие? Удастся ли DPI совместить роли IMC и дистрибьютора — ведь кроме Apple она реализует продукцию других фирм-изготовителей, среди которых есть и конкуренты Apple? Если любой ввоз продукции Apple «мимо» DPI отныне будет расцениваться как «серый» импорт, то действительно ли DPI намерена развивать рынок Apple или же хочет просто перекрыть «сторонние» каналы поставок? Не получится ли так, что в случае успеха DPIApple примет решение самостоятельно выйти на российский рынок? Но на большой рост продаж компьютеров Apple в России надеятся не приходится: российские потребители в основной своей части обладают низкой платёжеспособностью и приобретают компьютеры, собранные из китайских комплектующих по крайне низким ценам. И только яркими корпусами iMac их не заставишь выложить 1500-2000 долларов.

И западные и российские менеджеры привыкли оперировать показателем цена/качество всякий раз, ког­да речь заходит о том, какому продукту отдать предпочтение, идет ли речь о приоб­ретении оборудования или о консультационном проекте. Но сегодня уже требуется дальнейшее развитие этого показателя — цена / (качество +надежность +удобство). Абсолютное большинство пользователей IBMPC, поработав чуть-чуть на Apple, говорят что Apple им нравится гораздо больше именно из-за надёжности и удобства использования.

Следующие факты дают представление о том, какую роль компьютеры фирмы Apple играют в жизни современного общества:

1. Продано около 30 миллионов Маков.

2. К концу 1999 года общее число проданных Маков достигнет 36 миллионе!

3. Каждые 9 секунд продается один Мак.

4. Сегодня в мире уже 13 фирм производят и продают Мак-совместимые компьютеры.

5. Для Маков в настоящее разработано более 14000 прикладных программ, 1900 из них есть только для Мака.

6. 80% компьютеров в таких отраслях как издательское дело, реклама и дизайн являются Маками.

7. 60% компьютеров в музыкальной индустрии — Маки.

8. 54% всех мультимедийных разработок сделано на Маках.

9. 30% всех компьютеров в индустрии видеопроизводства — Маки. На Мак были сделаны специальные видео эффекты к таким фильмам как «Звездный путь первый контакт», «101 далматинец», «Миссия невыполнима», «Бэтмэн навсегда”.

10. Каждый пятый Интернет-сервер строится на базе Мака.

11. 64% профессиональных дизайнеров Web-страниц работают на Маках.

12. 41% всей Web-графики создано на Маках.

13. За один только 1995 год владельцы Маков истратили на приобретение программного обеспечения около $ 1,5 млрд.

14. 63% всех компьютеров в учебных заведениях США — Маки.

15. В настоящее время на Маках обнаружено только 35 видов компьютерных вирусов, тогда как на IBMPC их насчитывается свыше 10000.

16. Операционная система Мака локализована в 35 странах.

К перечисленным фактам следует добавить, что именно фирма Apple через свои компьютеры подарила человечеству:

1. Первый в мире массовый персональный компьютер.

2. Первый в мире «дружественный» (графический) пользовательский интер­фейс компьютера, включающий «окна», «меню», пиктограммы.

3. Первое в мире компьютерное навигационное устройство типа «мышь».

4. Первый в мире 3,5-дюйма дисковод.

5. Первый в мире компьютерный CD-ROM.

6. Первое в мире компьютерное навигационное устройство типа «сенсорная площадка».

7. Первый в мире персональный компьютер, способный воспроизводить цвет­ные фотографические образы с миллионами цветовых оттенков.

8. Первый в мире персональный компьютер со встроенным сетевым оборудова­нием.

9. Первый в мире персональный компьютер, способный воспроизводить и ре­дактировать видео клипы.

10. Первый в мире персональный компьютер на RISC процессоре.

11. Первую в мире электронную записную книжку, способную распознавать рукописную информацию в реальном режиме времени.

1. «Менеджмент стретегия и тактика» П. Дойль Питер 1999 г.

2. «Менеджмент в России и за рубежом» №3 1998 г.

Источник