Домашние практические задания. Ситуация 3.Принятие управленческих решений
Ситуация 3.Принятие управленческих решений
Пример 1.Фирма «Apple» изменила конфигурацию экрана монитора и создала новое программное обеспечение, в результате компьютер стал более удобен для пользователей. Эта фирма успешно завоевала часть рынка, где ранее господствовала фирма «IBM». Проводя маркетинговые исследования, необходимо правильно разработать управленческое решение о наборе потребительских свойств выпускаемой продукции.
Пример 2.Фирма ООО «Вундеркинд» планирует производить оправы для очков. Конкурентов в данном производстве довольно много и успешно вести дело при обычном подходе практически невозможно. Специалисты фирмы предложили особую конструкцию оправы на базе типовой модели, используя современную интегральную технологию напыления тонких активных пленок:
• на внешней стороне левой дужки оправы сформировали действующий барометр;
• на внешней стороне правой дужки создали действующий термометр;
• на левой стороне оправы для стекла сформировали действующие часы, показывающие московское время;
• на правой стороне оправы для стекла сформировали действующие часы, показывающие время другого пояса или время по Гринвичу.
Данная конструкция оправы реализует новый набор потребностей и интересов клиентов и наверняка найдет спрос.
Пример 3.Компания «Хруст» выпустила печенье для программистов, которое не крошится и не забивает крошками клавиатуру компьютера.
Пример 4.Выпуск основной продукции местного автомобильного завода находится на спаде. Прибыль завода стремительно уменьшается. Какие решения можно принять для возвращения устойчивого сбыта продукции завода? Варианты решений:
1. Провести модернизацию автомобиля, например оснастить его подушкой безопасности, бортовым компьютером и т.д., для перевода сбыта из области спада в область насыщения сбыта (обратно по кривой жизненного цикла продукции — ЖЦП). Возможный результат. Как правило, модернизация не приводит к положительным результатам, так как для этого требуется провести существенные и дорогостоящие изменения в основной конструкции автомобиля. Кроме того, ЖЦПобычно носит необратимый характер и возвращение назад невозможно.
2. Можно начать разрабатывать новую сверхсовременную модель автомобиля, чтобы в будущем (через пять — восемь лет) существенно улучшить материальное положение завода. Выпускаемую модель автомобиля продавать до полной потери спроса на него. Возможный результат. Выпускаемый автомобиль может продержаться на рынке сбыта еще год-два. Затем в течение четырех — шести лет завод не будет поставлять на свои рынки продукцию и потеряет над ними контроль, многие специалисты будут вынуждены уйти с завода — распадется производственная система. Когда появятся новые автомобили для продажи, то заводу придется потратить много средств, чтобы найти и освоить новые рынки сбыта, привлечь требуемых специалистов. Не каждая организация выдержит такие затраты.
Материализовать каждый этап ЖЦП и создать устойчивую область сбыта. Поскольку этап спада уже занят, то необходимо подумать об этапах насыщения, зрелости, роста, внедрения и порога нечувствительности.
• Этап насыщения: заключить договор с ведущей автомобильной фирмой о поставке всех комплектующих изделий на модель автомобиля, пользующуюся устойчивым спросом на мировых рынках, для осуществления на заводе их сборки.
• Этап зрелости: заключить договор с той же или другой автомобильной фирмой на поставку технологии и всех комплектующих для сборки модели автомобиля, приходящего на смену предыдущей модели. Технология позволит научиться передовому опыту.
• Этап роста: заключить договор с той же или другой автомобильной фирмой на поставку технологии и основных комплектующих изделий следующего поколения автомобилей. Часть изделий завод будет делать самостоятельно по купленной технологии и осуществлять сборку автомобилей.
• Этап внедрения: заключить договор с той же или другой фирмой на закупку технологии производства новейшей модели автомобиля. Завод самостоятельно будет производить все детали автомобиля и их сборку.
• Этап порога нечувствительности: завод самостоятельно организует научно-исследовательские работы по созданию сверхсовременной модели автомобиля с целью их дальнейшего производства и продажи.
Возможный результат. Все подразделения завода будут полностью загружены работой. Потенциал завода не растеряется. Перспективы его развития благоприятны.
Вопросы для обсуждения ситуаций
Как определялся вариант решения?
Как определить вид управленческого решения?
Каковы возможные методы принятия управленческих решений?
Каковы причины успеха или неуспеха предложенного варианта решения?
Какие сложности может иметь реализация предложенных эффективных управленческих решений?
Ситуация 2. Выработка альтернатив и анализ возможных действий
Вы взяли в аренду площадь под ресторан в новом торговом центре быстрорастущего Северо-Западного микрорайона г. Ставрополя. Ранее вы были хозяином и работали в небольшой закусочной в центре на ул. К.Маркса. После продажи закусочной у вас оказалось 250 тыс. руб. и вы полагали, что этого может хватить для начала нового дела. Новый торговый центр, где вы планировали разместить ресторан, быстро достраивался, и вы решили взглянуть еще раз на ход работ. Однако при осмотре центра вместе с его будущим управляющим выяснилось, что рядом с вашим рестораном будет находиться не только супермаркет, но и закусочный бар, часы работы которого будут соответствовать времени работы магазина. Управляющий сказал вам, что бар рассчитан на 15 человек, обслуживаемых по методу «бистро».
Сидячих мест не предусматривается, и посетители будут либо стоять, либо устраиваться на скамейках на улице. Вы несколько расстроены. Вы надеялись, что ваш ресторан будет единственным заведением такого рода в центре и предполагали продавать закуски, легкие завтраки перед рестораном, позаботившись о настоящем «ресторанном» обслуживании внутри, в отдельном зале. Теперь же бар в супермаркете (магазине) может переманить к себе служащих центра и посетителей. Бар в магазине имеет перед вашим рестораном преимущество. Создавая удобство для посетителей центра, покупателей магазина, он может даже не покрывать все накладные расходы. Торговля в крупном магазине все окупит. В баре достаточно установить цены, покрывающие прямые издержки. Вы же разоритесь, поступив также. Возвратившись к своим планам, вы просмотрели свои записи. Там было записано: центр находится в новом, строящемся районе, на окраине города.
Население микрорайона составляет около 60 000 человек, в основном это люди с невысоким уровнем дохода. Торговый центр включает три магазина, большой супермаркет, аптеку, книжный киоск. Непосредственно к торговому центру примыкает небольшое здание. Там располагаются конторы двух фирм, занимавшихся торгово-закупочной деятельностью и консалтингом, с числом работающих 40—50 человек. По слухам, в этом же здании предполагалось выделить место для филиала страховой компании «Утес» и небольшой фирмы, принадлежащей большой компании, занимающейся экспортом нефти и продуктов ее переработки. Это могло увеличить количество потенциальных покупателей еще человек на 20—30. В нескольких кварталах от торгового центра недавно открылся новый корпус Ставропольского технического университета, где обучаются около 1500—2000 студентов. Кроме того, управляющий торговым центром стремился организовать ассоциации предприятий торговли и обслуживания микрорайона.
Директора и руководители, владельцы и собственники предприятий, поддерживавшие эту идею, произвели на вас сильное впечатление. Особенно приятно было то, что неофициально была выдвинута идея о возможности раз в два-три месяца проводить в вашем ресторане обед для членов ассоциации. На обдумывание ситуации у вас оставался день или два. На совещании со своими сотрудниками вы получили несколько предложений, советов. Прежде всего посоветовали сделать один большой ресторанный зал, кухню, складские помещения расположить у задней стенки и обслуживать их через дверь, выходящую к внешней стене центра. Если идти по другому пути, то нужно сделать открытую кухню в центре помещения, но оставить достаточно места с одной стороны, чтобы люди могли спокойно проходить в глубь ресторана. При этом будет создаваться впечатление, что в ресторане два зала, так как помещение ресторана примыкает к одному из входов в центр, оно имеет две двери, одна из которых используется только тогда, когда сам центр закрыт.
Еще один совет состоял в том, чтобы определенным образом оформить интерьер ресторана. Приобрести, например, для ресторана прилавки и табуреты. Такой интерьер устроит посетителей, которые хотят быстро перекусить, особенно студентов. Вместе с тем это противоречит высококлассному ресторанному обслуживанию, потому что создает суету, шум и впечатление какой-то спешки в приготовлении пищи вместо высокого качества и даже изысканности блюд.
Вопросы для обсуждения ситуации
Каковы возможные варианты управленческих решений? Сформулируйте их.
Какова для каждого из них существенно значимая информация? Отберите ее.
Отсутствие какой информации мешает снизить риск до приемлемого минимума? Просчитайте это.
Прикиньте, где и как быстро вы можете достать эту информацию?
Продумайте возможные последствия приблизительности той или иной информации. Каково будет принятое вами решение?
Каковы интуитивные моменты, которые оказали влияние на вас в момент принятия такого решения? Опишите их.
Источник
Development of management decisions
Формы реализации — это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.
Предписание — официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.
Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании.
Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию УР для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте, убеждение в необходимости использования современных информационных технологий при РУР).
Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР.
Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить УР путем угроз или повышенного вознаграждения.
Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР.
Сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР.
Личный пример — действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР.
Обучение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения УР.
Совет — деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения УР. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным.
Деловая игра (тренинг) — специально организованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе деловой игры закрепляются навыки РУР многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий РУР.
Совещания — коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных УР.
Заседания — узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.).
Отчет — решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет может быть письменным и устным.
Деловое слово — твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.
В качестве примера рассмотрим только одну форму реализации УР — деловую беседу. В деловой беседе принимают участие, с одной стороны, руководитель или команда специалистов, с другой — потенциальный исполнитель или группа исполнителей. Деловая беседа включает шесть этапов:
создание взаимно заинтересованной обстановки беседы;
согласование основных целевых установок будущего задания;
ознакомление исполнителей с необходимой информацией;
обоснование задания и аргументирование неясных положений;
корректировка задания с учетом предложений исполнителя;
принятие окончательного решения.
Д. Карнеги рекомендует для эффективного проведения деловой беседы соблюдать следующие принципы:
внимательно выслушивайте собеседника до конца — это не только знак
внимания, но и профессиональная необходимость;
избегайте недоразумений и неверных толкований;
изложение должно быть ясным, наглядным, систематизированным,
сжатым, простым и понятным;
уважайте личность собеседника;
будьте вежливыми, дружелюбными и дипломатичными;
любыми способами постарайтесь облегчить собеседнику восприятие
ваших предложений как не навязанных ему.
Совместное использование форм
Каждая форма разработки УР может быть реализована несколькими формами реализации (рис. 1.5).
Директор магазина «Сапожок» желает установить для персонала субботу и воскресенье рабочими днями, а выходные дни сделать плавающими. В воскресные дни, по его сведениям, больше покупателей ходит по магазинам.
Какую форму разработки и реализации УР лучше выбрать?
1. Исходя из определений форм разработки УР, решение может быть разработано только в форме приказа.
2. Формами реализации могут быть: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление и личный пример.
С нашей точки зрения, наиболее подходящие формы — убеждение и принуждение.
Рис. 1.5. Соотношение форм разработки и реализации УР
1.4. Концептуальная модель организации
Объекты для управленческого решения
В процессе деятельности организации руководителям всех уровней приходится решать множество задач для реализации поставленных целей, например, как приобрести материалы, где найти требуемых специалистов и т.д. Задачи группируются вокруг условно обособленных сфер деятельности: кадровая работа; снабжение и сбыт; бухгалтерский учет и т.д. Эти сферы деятельности организации называются объектами управления. А руководителя, имеющего полномочия на изменение состояния объекта управления, будем называть субъектом управления. Обособленные сферы деятельности реализуются в концептуальной модели организации. Модель используется для разделения управленческого труда при РУР. Она включает следующие основные объекты: рынок, производство нового изделия, капитальные вложения, конкуренты, затраты на маркетинг, производственные затраты, персонал, реализация, ценные бумаги, охрана окружающей среды, связь с общественностью, прибыль, внешнеэкономическая деятельность, инновационная деятельность, системный аудит организаций. На рис. 1.6 представлена концептуальная модель организации, включающая основные объекты для УР.
Каждый объект управления может быть представлен в виде текстового, формульного, графического или табличного описания. В концептуальной модели выделены два объекта: «Производство нового изделия» и «Прибыль», — представляющих особый интерес при РУР. Рассмотрим более подробно объекты управления, составляющие общую модель организации.
Рынок. Основная характеристика рынка — уровень эластичности спроса (П), он показывает, на сколько процентов может измениться спрос на свободном рынке на данную продукцию при изменении его цены на 1%.
Можно выделить пять уровней эластичности спроса:
абсолютно эластичный — П свыше 300% (рис. 1.7 а);
сильно эластичный — П = 120—200% (рис. 1.7 б);
средне эластичный — П = 50—100% (рис. 1.7 б);
слабо эластичный — П = 15—40% (рис. 1.7 б);
абсолютно неэластичный — П до 10% (рис. 1.7 в).
Абсолютно неэластичный — это спрос, имеющий тенденцию оставаться неизменным при небольших изменениях цены. Абсолютно эластичный — это спрос, имеющий тенденцию меняться при незначительных изменениях цены.
Рис. 1.6. Схема основных объектов, составляющих общую (концептуальную) модель организации
Рис. 1.7. Характер кривых спроса :
а) абсолютная эластичность, 6) промежуточная эластичность,
в) абсолютная неэластичность
Абсолютно эластичный и абсолютно неэластичный уровни спроса имеют чисто теоретическое значение, а остальные играют существенную роль в деятельности организаций. Сильно эластичная продукция (товар, услуги, информация или знания) удовлетворяет интересы клиентов, а слабо эластичная — их потребности.
Второй по важности характеристикой рынка является показатель эластичности предложения, который также имеет пять уровней эластичности. Для организации имеет практическое значение сочетание кривых спроса и предложения.
Для примера рассмотрим варианты возможных стратегий по уровням эластичности спроса для небольшой фирмы ООО «Детский мир».
Стратегия 1 заключается в преимущественном приобретении для
последующей реализации сильно эластичной продукции. В результате
начального периода реализации можно получить большие доходы,
удовлетворяя потребности и интересы очень состоятельных граждан.
По мере насыщения рынка цены будут стремительно падать и на
складах фирмы может появиться неликвидный товар. Если менеджер
фирмы обладает искусством улавливать зарождающиеся потребности и
интересы покупателей на инновации и чувствует временной интервал
для реализации, то эта стратегия будет плодотворной.
Стратегия 2 заключается в приобретении для продажи слабо эластичной
продукции. В результате длительного времени небольшая прибыль
фирмы будет стабильной и товар не будет залеживаться на складе.
Менеджер фирмы может даже поиграть с ценами на изделия в сторону
увеличения, так как спрос будет уменьшаться вяло.
Стратегия 3 заключается в приобретении для продажи в основном
изделий слабо эластичных (для удовлетворения потребностей) и высоко
эластичных (для удовлетворения интересов покупателей) с
одновременной организацией рекламной кампании по переводу
интереса к высоко эластичной продукции в потребность. В результате
фирма, проводя активную маркетинговую политику, снимает сливки с
начального периода продажи высоко эластичной продукции и
расширяет ассортимент стабильной продукции.
Производство нового изделия. Основу моделирования процесса производства нового изделия составляет бизнес-план. Его главные составляющие:
стратегия новизны: пионерный выход продукции или выход
модернизированной продукции (first mover или late mover),
жизненный цикл изделия.
First mover — это пионерный (первый) выход на рынок с изделием, реализующим новую потребность или интерес человека (общества). Первые обычно длительное время являются законодателями цен и технологической политики, причем вначале наблюдается полное отсутствие конкурентов.
В спектакле под названием «Утешитель вдов» реализован сценарий, по которому предприниматели создали свой бизнес на том, что молодым вдовам оказывались мелкие услуги в обмен на вещи, которые остались после умершего супруга. Вещи продавались и частично компенсировали эти услуги.
Late mover — это выход на рынок с новым изделием, реализующим уже в какой-то мере освоенные потребности и интересы, но в их новом наборе или с новыми приоритетами. Данная стратегия позволяет реализовать реальные неучтенные пожелания потенциальных покупателей.
Фирма «Apple» изменила конфигурацию экрана монитора и создала новое программное обеспечение, в результате компьютер стал более удобен для пользователей. Эта фирма успешно завоевала часть рынка, где ранее господствовала фирма IBM. Таким образом, проводя маркетинговые исследования, необходимо правильно разработать УР о наборе потребительских свойств выпускаемой продукции.
Фирма ООО «Вундеркинд» планирует производить оправы для очков. Конкурентов в данном производстве довольно много и успешно вести дело при обычном подходе практически невозможно. Специалисты фирмы, используя стратегию late mover, предложили особую конструкцию оправы на базе типовой модели, используя современную интегральную технологию напыления тонких активных пленок:
на внешней стороне левой дужки оправы сформировали
на внешней стороне правой дужки создали действующий
на левой оправе для стекла сформировали действующие часы,
показывающие московское время;
на правой стороне оправы для стекла сформировали действующие
часы, показывающие время другого пояса или время по Гринвичу.
Данная конструкция оправы реализует новый набор потребностей и интересов клиентов и наверняка найдет спрос.
Компания «Хруст» выпустила печенье для программистов, которое не крошится и не забивает крошками клавиатуру компьютера.
Второй важной составляющей стратегии является жизненный цикл продукции (ЖЦП), по которому можно сформировать устойчивую область сбыта нового изделия. Как известно, ЖЦП включает следующие этапы: порог нечувствительности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах, ликвидацию или утилизацию (рис. 1.8).
Рис. 1.8. Жизненный цикл продукции:
1 — порог нечувствительности, 2 — внедрение, 3 — рост, 4 — зрелость, 5 — насыщение, 6 — спад, 7 — крах, 8 — ликвидация или утилизация
Мы остановимся только на первом этапе — пороге нечувствительности. Здесь нет положительных результатов деятельности — идет накопление потенциала. Многие фирмы не выдерживают этот этап и сворачивают свою деятельность. Знание наличия этого этапа помогает менеджерам правильно разрабатывать УР. Семь этапов жизненного цикла включают как прогрессивное, так и регрессивное развитие.
Устойчивая область сбыта достигается путем участия на всех этапах жизненного цикла новых изделий. Стратегии first mover и late mover оказывают существенное влияние на изменение времени этапа и объема продаж (прибыли). First mover повышает уровень продаж всех этапов, кроме первого (происходит вытягивание графика ЖЦП вверх по ординате). Late mover увеличивает время прохождения каждого этапа и объем продаж.
Основная продукция местного автомобильного завода находится на этапе спада. Прибыль завода стремительно уменьшается. Какие решения можно принять для возвращения завода в устойчивую область сбыта?
А. Неправильные решения (решения 1Н и 2Н).
1Н. Провести модернизацию автомобиля, например, оснастить его подушкой безопасности, бортовым компьютером и т.д., для перевода сбыта из области спада в область насыщения сбыта (обратно по кривой ЖЦП).
Возможный результат. Как правило, модернизация не приводит к положительным результатам, так как для этого требуется провести существенные и дорогостоящие изменения в основной конструкции автомобиля. Кроме того, ЖЦП обычно носит необратимый характер и возвращение назад невозможно.
2Н. Можно начать разрабатывать новую сверхсовременную модель автомобиля, чтобы в будущем (через 5—8 лет) существенно улучшить материальное положение завода. Выпускаемую модель автомобиля продавать до полной потери спроса на него.
Возможный результат. Выпускаемый автомобиль может продержаться на рынке сбыта еще год-два. Затем в течение четырех-шести лет завод не будет поставлять на свои рынки продукцию и потеряет над ними контроль, многие специалисты будут вынуждены уйти с завода — распадется производственная система. Когда появятся новые автомобили для продажи, то заводу придется потратить много средств, чтобы найти и освоить новые рынки сбыта, привлечь требуемых специалистов. Не каждая организация выдержит такие затраты.
Б. Правильный вариант решения. Материализовать каждый этап ЖЦП и создать устойчивую область сбыта. Поскольку этап спада уже занят, то необходимо подумать об этапах насыщения, зрелости, роста, внедрения и порога нечувствительности.
Этап насыщения: заключить договор с ведущей автомобильной
фирмой о поставке всех комплектующих изделий на модель
автомобиля, пользующуюся устойчивым спросом на мировых
рынках, для осуществления на заводе их сборки.
Этап зрелости: заключить договор с той же или другой
автомобильной фирмой на поставку технологии и всех
комплектующих для сборки модели автомобиля, приходящего на
смену предыдущей модели. Технология позволит научиться
Этап роста: заключить договор с той же или другой
автомобильной фирмой на поставку технологии и основных
комплектующих изделий следующего поколения автомобилей.
Часть изделий завод будет делать самостоятельно по купленной
технологии и осуществлять сборку автомобилей.
Этап внедрения: заключить договор с той же или другой фирмой
на закупку технологии производства новейшей модели
автомобиля. Завод самостоятельно будет производить все детали
автомобиля и их сборку.
Этап порога нечувствительности: завод самостоятельно
организует научно-исследовательские работы по созданию
сверхсовременной модели автомобиля с целью их дальнейшего
производства и продажи.
Возможный результат. Все подразделения завода будут полностью загружены работой. Потенциал завода не растеряется. Перспективы его развития весьма благоприятны.
Капитальные вложения. В зависимости от уровня технологического обеспечения, финансовых возможностей и общей стратегии развития основные средства могут быть приобретены: на собственные средства; путем аренды или лизинга; в результате временного подключения.
При преимущественно ручном производстве основные средства желательно приобретать на собственные средства, так как стоимость их невелика, или за счет временного подключения замороженных ресурсов, т.е. неиспользующихся ресурсов (оборудования, приборов, помещений и т.д.), находящихся в собственности частных лиц, муниципалитета, организаций и т.д.).
При преимущественно механизированном производстве основные средства лучше приобретать по лизингу с выкупом.
При преимущественно автоматизированном производстве лучшие результаты дает аренда без выкупа, так как моральный износ самого современного оборудования идет очень быстро. Временное подключение может быть достигнуто за счет инвестиций. В табл. 1.1 приведены варианты решений для получения инвестиций.
Источник
