Gap анализ компании apple

Использование GAP-анализа для выявления и согласования задач по проекту

Существует множество методов оценки эффективности работы компании в целом или на уровне определенных бизнес-процессов, которые включают в себя выявление «узких мест», описание непосредственно проблематики, выявление разницы между желаемым уровнем эффективности и реальной ситуацией. Я уже рассказывал о том, как на практике можно использовать использовать различные методы для выявления проблемных «узких мест», для планирования работы, для взаимодействия с заказчиком и демонстрации предложенных решений. Все это и многое другое вы можете прочитать в статьях Краткое описание BPMN с примером и Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования.

Сейчас я хочу рассказать еще об одной из распространенных сегодня методик – использовании GAP-анализа. В переводе с английского «gap» означает «разрыв», т.е. этот вид анализа можно назвать полностью по-русски анализом разрывов. Здесь в наглядной графической форме показаны графики желаемого развития событий и реального, видны проблемные «узкие места» в бизнес-процессах, что дает возможность руководителю сконцентрироваться на том участке, который действительно требует переосмысления и внедрения изменений, и, как следствие, принятию грамотных управленческих решений.

Для специалистов в сфере бизнес-консалтинга этот инструмент может стать эффективным помощником в следующих вопросах:

• Определение участка приложения усилий;
• Постановка задач и планирование действий;
• Оценка стоимости проведения работ;
• Согласование необходимых работ и решений с заказчиком.

Но давайте обо всем по порядку. И для начала, нужно разобраться, как вообще строится сотрудничество консалтинговых специалистов и заказчиков. Причем, речь здесь идет о любых видах консалтинга в сфере бизнеса: IT-консалтинг, бизнес-консультирование, оптимизация бизнес-процессов, внедрение различных аппаратных и программных решений и т.д.

Основные этапы работы по проекту

Сотрудничество компании с приглашенными на условиях консалтинга специалистами чаще всего реализуется в одном из двух вариантов – постоянное сервисное обслуживание и некий проект, ограниченный выполнением определенной задачи в определенных сроки. И если при обслуживании просто оговариваются обязанности, которые на постоянной основе и по мере необходимости должны выполнять приглашенные специалисты, то этапы проекта стоит рассмотреть подробнее.

Основные этапы сотрудничества по проекту (Источник “Управленческое консультирование. Введение в профессию” под редакцией Милана Кубра):

1. Знакомство;
2. Диагностика;
3. Планирование действий;
4. Внедрение;
5. Завершение сотрудничества.

Если этап знакомства обычно вопросов не вызывает, как и внедрение или завершение сотрудничества, то о диагностике стоит поговорить подробнее. Я считаю диагностику – важнейшим этапом работы, который условно можно также разделить на некую последовательность действий:

1. Анализ цели;
2. Анализ проблемы;
3. Сбор информации;
4. Обратная связь с клиентом.

Именно грамотный анализ и понимание, что именно нужно сделать и какие результаты должны получить, являются залогом качества на выходе. Далее идет планирование – на основе понимания реальной ситуации и поставленных задач создается последовательность необходимых действий. Утвержденный план реализуют на этапе внедрения. После чего заказчик принимает выполненную работу, и проект завершается.

Почему так важна диагностика?

Для начала, давайте разберемся, что ожидает от диагностики заказчик, и какой результат этого этапа важен для исполнителя-специалиста.

Основная цель диагностики – это получение готового перечня задач, согласованных с клиентом, на основе которых можно будет реализовывать последующие этапы работы.

Для заказчика помимо этого также важна стоимость выполнения работ, которую ни один настоящий специалист не сможет назвать до того, как перечень задач будет точно сформирован. Как известно, услуга без цены – это не услуга, а просто перечень идей. А потому согласованный перечень задач и сумма – одинаково важные составляющие результатов диагностики.

В различных случаях этап диагностики может занимать и менее 1 дня, и 2 недели и даже более. Все зависит от сложности поставленных задач и необходимых работ, относящихся к этому этапу. В отдельных случаях (при выполнении предпроектного обследования и т.д.) этап диагностики может быть очень трудоемким, а результат этого этапа будет отдельной оплачиваемой услугой.

Но в любом случае результаты должны быть следующие:

1. Список задач (на основе обсуждения с заказчиком или по итогам проведенного обследования ситуации в компании);
2. Предлагаемые решения и их обоснование;
3. Цена каждой задачи и срок ее выполнения.

Именно такой перечень необходим заказчику для принятия решения, а исполнителю для реализации следующих этапов работ после согласования всех нюансов.

Виды диагностики

В зависимости от сложности необходимых работ, а также от того, что желает получить заказчик, диагностика может быть как очень простой и даже «символической», так и полноценным и сложным этапом.

Самые распространенные варианты я разделяю следующим образом:

• Экспресс-диагностика;
• Разработка технического задания (ТЗ);
• Предпроектное обследование;
• GAP-анализ.

Давайте разберем каждый из этих видов подробнее.

Экспресс-диагностика

В этом случае заказчик высылает или озвучивает перечень задач, которые с точки зрения исполнителя являются типовыми. Т.е. исполнитель понимает, каким образом будут реализованы поставленные задачи, может быстро оценить сроки и озвучить цену выполнения работ. Максимум, что может потребоваться в процессе экспресс-диагностики, это проведение интервью с заказчиком или руководителем подразделения, с которым будет проводиться работа, для уточнения тех или иных особенностей работы компании.

Например, может понадобиться уточнить, с какой учетной системой работает компания, на какой CMS реализован сайт, кто является телефонным провайдером или уточнить еще какие-то моменты, способные повлиять на методы реализации и, как следствие, на общую стоимость работ. Этот вид диагностики можно применять в случаях, когда заказчику требуются какие-то виды типовых услуг, которые будут проводиться по шаблону. Длительность этого вида диагностики – до 1 рабочего дня (чаще 1-2 часа). Результат – калькуляция для клиента или выставленный счет к оплате.

Разработка технического задания (ТЗ)

В некоторых случаях клиент высылает готовое ТЗ, тогда диагностика и даже планирование сводятся к минимуму. Но часто специалистам приходится составлять техзадание самостоятельно, на основе интервью с заказчиком и анализа проблем. В этом документе описываются все требования, желаемый результат, полный перечень задач по проекту, необходимых технических решений и т.д. Техническое задание также является основанием для оценки сроков и подсчета стоимости выполнения работ.

ТЗ от заказчика: плюсы и минусы:

• Плюс получения готового техзадания очевиден – экономия времени специалистов. Готовый документ с перечнем всех задач, которые максимум, могут потребовать небольших корректировок со стороны специалиста, причем, далеко не всегда.
• Основной минус заключается в том, что заказчики редко являются достаточно компетентными, чтобы составить качественное ТЗ. Если бы у них были необходимые знания, скорей всего, они бы не стали обращаться к сторонним специалистам, за исключением отдельных технических исполнителей с узкой специализацией (специалист 1С, веб-разработчик и т.д.).

Желание заказчика добросовестно описать все свои пожелания иногда выливается даже в анекдотичные случаи. Так, когда-то я получил техническое задание, состоящее из 300 страниц! К нему прилагалось письмо от заказчика, который сетовал, что он никак не может выбрать исполнителя, так как все, к кому он обращался, либо отказываются от работы, либо выставляют счета, явно очень завышенные. Очевидно, что такие ТЗ просто никто не читает, именно потому и возникли перечисленные в письме проблемы.

В результате очень часто заказчик чаще всего в свободной форме перечисляет все свои пожелания, исполнитель составляет техническое задание самостоятельно, после чего этот документ согласоваться с заказчиком (возможно с привлечением экспертов).

Предпроектное обследование

Такое обследование является само по себе отдельным видом работы, сравнительно сложным и трудоемким. В процессе обследования специалист:

• Изучает работу компании на основе документальной информации;
• Проводит интервью с руководителем компании, начальниками и сотрудниками различных подразделений;
• Часто лично бывает на производстве или наблюдает работу склада, отдела продаж, магазина и пр.

В результате обследования сторонний специалист (бизнес-консультант) самостоятельно анализирует существующие бизнес-процессы, их различные этапы, оценивает эффективность работы, выявляет «узкие места». Оценивает возможности тем или иным методом решить задачи, поставленные заказчиком в процессе предварительных переговоров (на этапе знакомства), может выявить какие-то сопутствующие проблемы и продолжить варианты их решения.

В отличие от техзадания, результатом предпроектного обследования становится отчет, в котором отражаются описание окружения, проблематики, существующей ситуации. Также в отчете описывается, что нужно сделать для решения поставленных задач, какие могут быть стратегические предложения и т.д.

Это уже не просто задание, а некий всеобъемлющий документ, который описывает что имеется в реальности, что нужно сделать, что будет на выходе, и сколько это все будет стоить. Такой документ может занимать от 2-3 страниц до 15 и более. Причем, часто предпроектный отчет при всей своей информационной насыщенности оказывается менее объемным, чем техническое задание.

Причина такого явления – отсутствие в отчете предпроектного обследования необходимых в ТЗ технических данных, часто собранных в таблицы: соответствие и описание определенных параметров, например, соответствие полей в CRM и 1С при постановке задачи интеграции, другие таблицы с техническими параметрами. Одно такое описание вместе с комментариями к нему может занимать 3-5 страниц.

В отчете таких подробных описаний технических деталей нет. Они и не нужны клиенту для принятия решения. Зато здесь присутствует все, что необходимо заказчику: выявленная проблематика, подробное описание решения, информация для оценки возможных рисков. Такой документ содержит много полезной информации и решений, но он сам по себе обычно стоит сравнительно дорого.

GAP-анализ

При проведении GAP-анализа составляется некая нотация бизнес-процессов, где отражается одновременно существующая ситуация в реальности и результатом, который хотел бы получить заказчик. Чаще всего результаты GAP-анализа отображаются в графическом виде. Текстовое описание разрывов также возможно, но в этом случае результаты анализа теряют свою наглядность.

Нотации GAP-анализа позволяют в сжатые сроки оценить наиболее проблемные места, так называемые «разрывы», сконцентрировать на них максимум внимания при выборе решения и подробной разработкой этапов его реализации. В некоторых случаях к GAP-анализу для заказчиков также прилагается вариант решения.

Здесь очень важно понимать грань. Часто специалисты, которые сами выявляют «тонкие места» в бизнесе, предлагают решения для реализации бизнес-процессов так, как они видят, что и как должно быть. При работе с GAP-анализом я всегда показываю разрыв между ситуацией реальной и тем, как должно быть с точки зрения заказчика, в его формулировках, в его видении. Т.е. концентрируюсь на решении поставленных задач. И здесь графические нотации нужны именно для понимания заказчиком всех нюансов.

Свое видение того, как должно быть, я могу предлагать заказчикам в рамках предпроектного обследования, так как в таком случае часто заказывают услуги бизнес-консультанта именно для выявления проблем и поиска решений с точки зрения специалиста. Но если поставлена четкая задача, то и работать надо в рамках того, как именно заказчик видит желаемый результат.

Также я обычно предлагаю определенные решения, которые помогут исправить «разрывы», т.е. перейти от того, что есть сейчас, к тем результатам, которые являются желаемыми для заказчика.
Чаще всего подобный вариант анализа проводится в случае работы с определенным сегментом бизнеса, например, описывается отдельно бизнес-процесс отгрузки товара, обработки заявки с сайта и т.д.

Графические решения оформляются в удобном формате, я лично предпочитаю формат BPMN. В любом случае в результате заказчики видят наглядно существующие проблемные места в бизнес-процессе, а также идеи и решения. Заказчик видит в простой и наглядной форме, что вы точно поняли поставленную задачу и предлагаете ее решение.

Преимущества GAP-анализа

О том, что графические нотации – это один из очень удобных и эффективных вариантов работы с заказчиками при обсуждении любых изменений в бизнесе (внедрение IT-программ, оборудования для автоматизации, внедрение изменений в управленческий процесс и т.д.). Графические нотации позволяют избавиться от тысячи слов, а взаимопонимание с заказчиком будет намного выше, чем при отправке многостраничного текстового отчета. При этом экономится время – и ваше, и вашего клиента.

При этом GAP-анализ или, иначе говоря, анализ разрывов – это возможность показать на одной графической диаграмме одновременно и реальную ситуацию, и желаемую, а также увидеть наглядно, на каких именно этапах происходит снижение качества работы. Применение такого вида нотаций удобно и в процессе анализа и поиска эффективных решений поставленной задачи, и на этапе обоснования ваших решений заказчику.

При этом как инструмент в работе GAP-анализ достаточно прост, чтобы им сумел пользоваться не только профессиональный маркетолог, но также и разработчик ПО, занимающийся консалтингом, или любой другой специалист, который предлагает для бизнеса те или иные решения.

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости ссылке.

Источник

Стратегическое планирование корпорации Apple Inc

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Апреля 2014 в 11:39, курсовая работа

Краткое описание

Целью написания данной курсовой работы является изучение основ стратегического планирования, а также определение и изучение стратегии всемирно известной корпорации Apple Inc.
Для реализации этой цели были выполнены следующие задачи:
рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования;
анализ стратегического планирования компании Apple.
Объектом исследования выступила корпорация Apple.

Прикрепленные файлы: 1 файл

менеджмент курсовая.docx

Анализ внешней среды позволяет выявить потенциальные и явные угрозы со стороны окружающей среды и возможность составить определенные действия по их нейтрализации или перевода в выгодные возможности.

Второй шаг диагностического этапа – определение фирмой собственных сил, необходимых для того, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намеченных стратегических действий.

Существуют различные виды анализа внешней и внутренней среды: GAP- анализ, задачей которого является установление разрывов между намеченными целями предприятия и его реальными возможностями, LOTS-анализ включает обсуждение ряда проблем на различных уровнях и различной сложности: от миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия, PEST-анализ предназначен для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на компанию, для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации применяют метод SWOT-анализ.

Рассмотрим этот метод поподробнее. Метод SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений. Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время ни какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти. Обычно SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1. репутация компании,
2. качество продукта,
3. доля рынка,
4. цена,
5. логистика,
6. издержки,
7. техническое оснащение,
8. опыт,
9. ресурсы и др.

Анализ сильных и слабых сторон занимает достаточно много времени, это дело ни одного дня. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. Сам анализ может проводиться по-разному. Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация в стране и мире

2) Демографическая ситуация

4) Общественные движения

5) Технический прогресс

6) Анализ конкурентов

8) Культурные факторы

9) Социальные вопросы

После проведения SWOT-анализа необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

1.2.4. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам: функционирования фирмы и ее развития.

Исследователь М. Портер рассматривал стратегию функционирования в трех вариантах: лидерства в снижении издержек (ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках), дифференциации (концентрирует усилия организации в определенных приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими) и фокусирования (достижение конкурентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рынка путем реализации одного из предыдущих вариантов).

Стратегия развития связана с потенциалом организации и существует в четырех видах: роста (присуща молодым организациям и тем, кто находится на пике научно-технического прогресса. Рост может быть внутренним за счет расширения ассортимента и внешним за счет слияния фирм), умеренного роста (присуща организациям, твердо стоящим в бизнесе и действующих в традиционных сферах, например автомобилестроение), сокращения (возникает в периоды перестройки, когда необходимо избавиться от всего устаревшего, для многих фирм означает здравый путь переориентации производства) и комбинированный (использует различные варианты, в результате чего одни подразделения предприятия развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания будут происходить общий рост, стабилизация либо общее сокращение масштабов деятельности.)

На заключительном этапе анализа строится профиль среды, включающий экспертные количественные оценки степени важности и влияния каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем.

Выбор стратегии.

После рассмотрения вариантов стратегии руководство выбирает наиболее подходящую стратегию для реализации с учетом собственных интересов, возможностей, ценностей и т.д., а также с целью максимального повышения долгосрочной эффективности организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Существует множество методов выбора стратегии, рассмотрим один из них: метод SPACE. Данный метод является комплексным, он производит детальную диагностику ситуации относительно организации, где рассматриваются четыре основных параметра.

1. Финансовая сила организации: наличие финансовых средств и возможность их привлечения, норма прибыли, производственные затраты, рентабельность вложенного капитала, финансовая ликвидность и т.д.

2. Конкурентоспособность организации: сегмент рынка и его объемы, доля фирмы на данном сегменте в настоящем и будущем, номенклатура и ассортимент продукции, эффективность маркетинга и т.д.

3. Привлекательность данного сегмента: налоговая политика в данной отрасли, эластичность спроса на продукцию, количество реальных и потенциальных потребителей, уровень и характер конкуренции, стадия жизненного цикла отрасли и т.д.

4. Стабильность отрасли, где функционирует данная фирма: степень зависимости отрасли от конъюнктуры рынка и сезонных колебаний, уровень обновления технологий и продукции, государственная политика относительно отрасли.

Исходя из данного метода, стратегия фирмы должна строится таким образом, чтобы усилилась ее финансовая мощь и конкурентоспособность, что можно обеспечить за счет: привлечения дополнительных инвестиций, сокращения дебиторской задолженности, интеграции с другой/ другими фирмами, раскрытия потенциала сотрудников и т.д.

На стратегический выбор оказывают влияние различные факторы. На пример такие, как:

Риск. Какой уровень риска считается приемлемым? Рекомендуется при выборе стратегии руководствоваться уровнем рискованности стратегии соответствующей уровню риска лица принимающего решение.

Влияние прошлых стратегий. Часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий, так если она была эффективной, это обычно приводит к принятию продолжающей ее стратегии.

Интересы владельцев. Например, удачный предприниматель, имеющий три класса образования, будет склоняться к эгоистической структуре выбора стратегии, относясь к остальным мнениям примерно так: «Раз ты такой умный, где же твои деньги?»

Фактор времени. Он может способствовать как успеху, так и неудаче в реализации стратегии. Реализация даже хорошей стратегии в неподходящее время может привести к развалу организации.

Преимущества и недостатки стратегического планирования.

Стратегическое планирование как любая деятельность, основывающаяся на расчетах и предположениях, ставящая своей целью достижение определенных показателей и параметров, имеет характерные преимущества и недостатки.

Главным и отличительным преимуществом стратегического планирования является большая степень обоснованности плановых показателей. Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Наряду с преимуществами, стратегическое планирование имеет явные недостатки, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач. Недостатки заключаются в том, что стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. Для осуществления данного вида планирования требуются значительные затраты ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Еще один недостаток – это отсутствие четкого алгоритма составления и реализации плана. Описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Не менее важным является такой фактор как отрицательные результаты, так как негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном планировании, т.е. перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную деятельность.

В первой главе были рассмотрены вопросы, связанные со стратегическим планированием. Изучив их, делаем вывод, что стратегическое планирование является сложным процессом разработки наиболее перспективных направлений деятельности организации, обеспечивающих ее рост и процветание, процессом достижения поставленных целей и нахождения наиболее выгодных решений в процессе соотношения целей организации, ее возможностей и необходимых издержек в изменяющихся рыночных условиях. Также в процессе изучения особенностей стратегического планирования были определены его основные характеристики, количественно и качественно, отличающие его от тактического и оперативного планирования. Были выявлены преимущества использования стратегического планирования, к которым можно отнести большую степень обоснованности плановых показателей, и недостатки, исходящие из его особенностей, влияющие на деятельность компании. Основываясь, на полученной в первой главе информации – во второй будет описана деятельность крупнейшей компании, мирового лидера в области современных компьютерных, программных и мобильных технологий, Apple Inc. в разрезе стратегического планирования.

2.Анализ стратегического планирования на примере компании Apple Inc.

2.1. Общая характеристика и история развития деятельности компании.

Apple Incorporated (Эппл Инкорпорейтед), американская корпорация по разработке и производству персональных компьютеров, портативных музыкальных проигрывателей, а с недавних пор еще и мобильных телефонов, ориентированных на массового пользователя и отличающихся экономичностью и простотой использования. Официально была основана 1 апреля 1976 года Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Штаб-квартира находится в Купертино (Калифорния).

Общая численность персонала по данным за 2010 год насчитывает 46,6 тыс. человек.

Название фирмы происходит от англ. Apple, что в переводе означает яблоко. По одной из версий, считают, что корпорация получила такое имя, благодаря ультиматуму, который был выдвинут Стивом Джобсом партнерам, после трех месяцев безрезультатного поиска названия нового бизнеса: «Я назову компанию Apple, если к пяти часам вы не предложите лучшего». Изображение яблока является не только названием данной корпорации, но и логотипом.

Первый фирменный компьютер «Apple I», выпущенный в 1976 году, был не первым программируемым микрокомпьютером (первенство принадлежало компьютеру «Альтаир 8800»). Версия не отличалась большей функциональностью и как следствие этого не получила большого спроса. В периоде с 1977 по 1993 год компания выпускала более совершенный компьютер – Apple II, который стал первым массовым персональным компьютером, производившимся миллионами экземпляров. 1980 год в истории Apple Inc. отметился провалом проекта Apple III. Причиной послужила не только дороговизна и не востребованность компьютеров, но и их неисправность, связанная с сумасшедшими мощностями и почти полным отсутствием вентиляторов. Наряду с выпуском Apple II и Apple III, компания занималась выпуском более успешных моделей компьютеров – Macintosh, известные сейчас под сокращением Mac. Первый Macintosh был выпущен 24 января 1984 года и сразу завоевал популярность. Macintosh был первым домашним компьютером, имеющим довольно простой и понятный интерфейс и впервые использовал компьютерную мышь.

После неудачи с Apple III компанию возглавлял М. Спиндлер (1993-1996), под чьим руководством наступил кризис – кризис контроля. За период три года произошло сокращение работников, которое достигало 3800 человек, неспособность удовлетворить всех, желающих купить продукцию, привело к финансовым потерям, которые достигали 69 млн в год. Выход из сложившейся ситуации нашел Г. Амелио (исполнительный директор с 1996 по 1997 год), определив правильную стратегию развития корпорации Apple Inc. Она заключалась в концентрировании всех усилий на двух направлениях – разработке нового персонального компьютера, превосходящего по своим основным техническим характеристикам модели конкурирующих фирм и создании принципиально новой операционной системы. Несмотря на успехи Амелио, совет директоров в 1997 году принял решение, передать полномочия правления Стиву Джобсу, который добился сотрудничества с Microsoft. С этого момента началось возрождение Apple.

Источник