Корпоративная культура организации apple

О внутренней корпоративной культуре компании Apple

В Apple все настолько скрытно, что всем становится интересно, что происходит внутри нее. Мы знаем из фантастического рассказа, недавно опубликованного в «Нью-Йорк Таймс», об экстремально продолжительных разработках Apple, которые велись перед запуском iPhone в 2007 году.

Но мы хотели бы услышать, как это было, от самих работников, а не только от тех, кто был в центре своих флагманских проектов.

Каково это сидеть в кафе или прогуливаться по залам? Действительно ли поощряется персонал за их творческие идеи? К счастью, есть Quora (социальный сервис обмена знаниями – прим. ред.) с тематикой, посвященной этому вопросу. Businessinsider собрал некоторые отредактированные цитаты из наиболее интересных ответов. Некоторые из ответов восходят к эпохе Стива Джобса, а некоторые из них являются более свежими.

Джастин Максвелл, дизайнер пользовательского интерфейса: «Первое правило Apple не говорить об Apple»

«Если бы я был все еще в Apple, я бы не захотел отвечать на этот вопрос. Не хочу чувствовать себя несправедливым по отношению к талантливым людям.
… Общая идея заключается в следующем: Вы являетесь частью чего-то гораздо большего, чем есть. Идеи, которые ты проговариваешь в зале, новые цельные технологии – это часть твоей работы, то, что нужно сделать для успеха Apple, а не для удовлетворения собственного эго. Не г… – это правило для всех».

Как сообщает Macrumors, анонимный сотрудник сказал, что кафе компании является чем-то удивительным

«Кампус Apple, сам по себе является удивительным местом, с огромным зданием, клумбами и тротуарами, окружающими центральную квадратную площадь (называемую Quad), и удивительным кафе. Вы берете поднос, столовые приборы, в точности, как в колледже, и идете выбирать из огромного числа продуктов. Можете сделать свой собственный бутерброд или салат, есть множество других вариантов, а затем проверить все в реестре перед тем, как сесть внутри кафетерия или выйти на открытую маленькую площадку, расположенную на Quad. Даже вечером в кафе шумно и оно переполнено. Повара прекрасно и чисто одеты: в белых халатах и черных «яблочных» колпаках, что делает их частью компании, повышая эффективность на 100%».

Брэндон Карсон, подрядчик: «Ваша работа – сотрудничество»

«Они хотят и требуют атмосферу сотрудничества. Поэтому Ваша работа заключается в равноправном общении. Мы должны были представить нашу работу для команды и получать обратную связь.

Сначала я счел это немного разрушительным, потому что привык работать над своими собственными проектами в бункере. Но в конце дня сотрудничество обеспечило более качественный продукт. И работа не продвигается слишком далеко без проверки и сбалансированности».

Все больше компаний должны работать над внутренним уровнем.

Чэд Литтл, бывший дизайнер Apple: «Когда Стив был жив, он получал, что хотел»

«Apple – это довольно разделенное сочетание типичной корпоративной волокиты и политики срочности запуска, когда указание исходит от Стива. Если у вас есть проект, в котором Стив не участвует, то его проталкивание займет месяцы встреч. Если Стив хочет, то это сделается быстрее, насколько будет возможно. Лучший способ получить любое ведомственное «добро», сказать, что это для Стива, и вы получите разрешение в тот же день».

Симон Вудсайд, руководитель программы развития в сфере основной ОС: «Мы запугиваем инженеров секретностью»

«Лучший пример, который я могу привести, – это сайд-проект. Над ним я работал в 2001 году. Это было в самом начале портирования OS X обратно на платформу Intel…

… Каждый раз мы продвигались вперед, мы обнаруживали, что некоторые части системы, нуждаются в некоторых изменениях. Моей задачей было найти подходящего человека, который бы сделал эти изменения, но никому не раскрыл бы, что это Marklar. Поэтому я пошел к директору своей группы и проинформировал его о Marklar… Затем мне нашли конкретного инженера.

Далее я напугал инженера, рассказывая ему, как будет плохо, если кто-нибудь внутри или за пределами узнает, что я собираюсь попросить его сделать. Мы будем проверять его с директором, и, надеюсь, что он сможет решить эту актуальную проблему. Мы сканировали некоторые аппаратные средства ПК (если было необходимо), использовали Virtual PC и т.п., чтобы быть более незаметными. Он, конечно, не мог рассказать своим коллегам об этой работе.

Лично я не рассказываю, либо… мои близкие друзья и родственники, зная над каким секретным проектом я работаю, они даже не выясняют до тех пор, пока сам Стив не сделает заявление. В Apple тотальный контроль над сообщением. Со временем секретность для компании окупается».

Аноним: «Ужасно, но еда хорошая»

«Вообще-то говоря, это давление и все коммуникации имеют одну направленность (угадайте, в какую сторону).

Параноидальное управление, неуважение, постоянное напряжение и долгие часы суммируйте с большим количеством реальных операций. Большинство людей в SDM (управление спроса и предложения) видят в нем то, что нужно подлизываться после нескольких томительных лет в бизнес-школах, чтобы они могли двигаться дальше, к лучшему концерту с участием бренда Apple, в их резюме. Это как инвестиционно-банковские технологии. Культура здесь направлена строго «сверху вниз»: любая попытка рационализации, стремления изменения или даже обсуждения лучшего способа сделать что-либо, строго порицается, когда дело доходит до низов.

Работать дольше / тяжелее, не жаловаться, не пытаться исправить какие-нибудь из множества сломанных систем или процессов и не забывать, что существуют 10 человек, которые выстроились на улице, чтобы занять это место (ваш менеджер об этом помнит).

Работаешь здесь на свой страх и риск. С другой стороны, в кафе еда довольно хорошая и свободный стиль одежды».

Ричард Дж. Фрэнсис, бывший сотрудник Intel, который работал над проектом с Apple: «Всех сотрудников во всех розничных магазинах в Канаде собирают в одно определенное время года, чтобы удостовериться, что они все выглядят одинаково»

1. Существует достаточно сильный корпоративный контроль, регулирующий многое из того, что Apple в местном масштабе может / не может «делать» как фирма. Это сделано для наведения настоящего порядка и создания справедливой степени напряженности в отношениях с некоторыми высокопоставленными сотрудниками, которые прибыли из других областей индустрии высоких технологий.

2. Бренд охраняется с рвением, которое граничит с ревностной одержимостью. Например, я слышал (не подтверждено), что всех сотрудников во всех розничных магазинах в Канаде собирают в одно определенное время года, чтобы удостовериться, что они все выглядят одинаково. Оформление магазинов тщательно контролируются на предмет соответствия, поскольку Джобс часто заходит в местные магазины на Западном побережье США только «понаблюдать» за ними…

3. Атмосфера не «дурашливо» творческая, какой вы можете себе ее представить. По словам бывших сотрудников, это очень структурированный, управляемый процесс, собранный как пазл.

Аноним: «Все, я имею в виду все, решает команда по маркетингу»

«В Apple все, я имею в виду все, решает команда по маркетингу и два обозревателя газеты на Восточном побережье. Я был потрясен и ошарашен ролью этих рецензентов в Apple. Как инженеру, мне сказали, что, как правило, есть запросы на сенсационный материал, который делается Моссбергом и компанией. Страшно, и мне хочется продать все свои акции Apple».

ТC Dotson должность нераскрыта: «Apple – ходячее противоречие»

«Apple – это интересно. С одной стороны, тут есть агитационный плакат «Think Different» («Думай иначе») на всю стену – вы все видели эти рекламные кампании, и знаете о чем они. С другой стороны, Apple имеет строгие правила в любом месте, где мне приходилось работать. Apple заботится об имидже превыше всего».

Источник

Анализ корпоративной культуры на примере компаний «Apple» и «Sony»

Формирование корпоративной культуры и использование ее для развития предприятия. Понятие, классификация, структура и содержание корпоративной культуры. Основные принципы корпоративной культуры Apple. Основополагающее правило корпоративной культуры Sony.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	27.02.2015
Размер файла	23,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Международный факультет управления

Кафедра государственного и муниципального управления

Анализ корпоративной культуры на примере компаний

студент 5 курса

Практически каждый человек понимает значение термина «корпоративная культура». Однако не все могут быстро и точно объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И лишь совсем немногие знают, как формировать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия. Что же такое корпоративная культура и зачем она нужна? Давайте разбираться. Корпоративная культура предприятия — это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.

В каждой организации возникают, те или иные, отношения между сотрудниками. Это могут быть и дружественные отношения, где каждый может свободно само выражаться в творческом плане, а могут быть и более строгие, формальные.

Целью данной работы является рассмотрения двух корпоративных культур компаний: «Apple» и «Sony»

корпоративный культура принцип

1. Анализ корпоративной культуры компании «Apple»

Компания Apple легенда современного бизнеса, навсегда изменившая мир цифровых технологий и портативных компьютеров. Современные пользователи многим обязаны этой компании, ведь все мы пользуемся в повседневной жизни такими элементами пользовательского интерфейса как компьютерная мышь. Максимум инженерного таланта, минимум бюрократических проволочек и уважение к сотрудникам — вот основа корпоративной культуры яблочной компании. Поддержание этих принципов с момента рождения компании до наших дней не так-то и просто, но они успешно с этим справляются. Безусловно, компании придется столкнуться с волной испытаний с момента ухода ее лидера, Стива Джоба теперь уже на бессрочный отпуск. Но его приемник Тим Кук с оптимизмом смотрит в будущее, поскольку за годы работы компании в ней успела сформироваться уникальная атмосфера, которая будет поддерживать ее развитие и без чуткого руководства провидца Джобса. Так в чем же секрет успехов компании Apple? Сегодня мы постараемся найти ответ, детально ознакомившись с принципами корпоративной культуры компании. Принципы корпоративной культуры Apple:

* Компания управляется инженерами, а не менеджерами Управление Apple полностью находится в руках инженеров. Большинство проектных групп очень небольшие, а во главе всегда стоят инженеры. Более того, все менеджеры компании являются инженерами (а не чистыми управленцами со степенью МВА). Т.е. все люди в проектной группе хорошо разбираются в технологиях, что значительно облегчает и оптимизирует работу над продуктом.

* Построена культура уважения между управленцами и сотрудниками компании. Поскольку все менеджеры — сами бывшие инженеры компании, существует сильная связь и взаимопонимание между ними и рядовыми сотрудниками. Когда ты знаешь, что твой руководитель 10 лет проработал таким же инженером, это заставляет тебя работать еще усерднее. Атмосфера доверия и уважения в каждой маленькой проектной группе создает большой пазл успеха Apple.

* Сотрудники вольны использовать и улучшать продукты компании. Все сотрудники вправе использовать новые продукты компании и вносить предложения по их улучшению, обратившись непосредственно в проектную группу. Никакой бюрократии, никаких согласований с менеджментом. Никто не оценит продукт лучше самого инженера. Компания стимулирует рост сотрудников. Сотрудники компании привыкли выполнять задания, которые слегка выходят за рамки их способностей, но позволяют их развивать. Уже через 6 месяцев после трудоустройства сотрудники могут войти в состав проектной группы, чтобы проявить себя. Компания заинтересована в росте и развитии своих сотрудников и позволяет реально это сделать.

* Приоритет дэдлайнам Apple никогда не затягивает выход на рынок очередной новинки. Если качество какого-то компонента пока не соответствует стандартам компании, он просто изымается из готового продукта. Но сроки выпуска продукта на рынок всегда соответствуют заявленным. Можно до бесконечности что-то улучшать и дорабатывать, но проще выпустить новинку по плану, а позже представить доработанную версию.

* Компания не делает ставку на отличия от конкурентов Apple не верит, что можно победить конкурентов, предлагая улучшение какой-то части их продукта. Компания вообще не фокусируется на том, что делают конкуренты, а создает принципиальной новый продукт, который поднимает тот или иной сегмент на более высокий уровень и меняет статус-кво в индустрии. Бросать вызов трендам, а не следовать им — вот принцип компании.

* Компания нанимает на работу людей, влюбленных в Apple. Люди, работающие в Apple, очень хотят работать в Apple. Они — фанаты компании. Энтузиазм — ключевой принцип найма, потому что менеджмент ищет людей, которые полностью разделяют философию и миссию компании и готовы вкладывать в работу всю душу. Каждый, кого нанимает компания, должен любить продукт компании и хотеть его делать.

* Соблюдение баланса между работой и личной жизнью Компания делает сильный акцент на соблюдение баланса между работой и личной жизнью. Сотрудники компании много работают, но свободное время они могут проводить по своему усмотрению. Полная медицинская страховка, щедро организуемые в компании праздники на Рождество и День Благодарения и сама доброжелательная атмосфера компании делают работу в ней приятной для людей. Девиз сотрудников Apple: « Мы любим работать здесь, мы много работаем, но когда работа сделана — мы можем наслаждаться жизнью».

Компания Apple продолжает выигрывать на рынке, потому что принцип ее работы — это постоянный технический прорыв. Созданная в компании корпоративная культура позволяет обеспечивать ей устойчивое конкурентное преимущество, поддерживая атмосферу энтузиазма, лояльности, добросовестности, креативности и доверия между людьми. Не малую роль в этом сыграла личность Стива Джобса, который в свою очередь изменил многие принципы работы с людьми, занимаясь с тренером.

2. Анализ корпоративной культуры компании «Sony»

Долгое время надежным фундаментом корпоративной культуры и организационных принципов Sony служили свобода и широта взглядов. Основополагающее правило и суть корпоративной культуры этой фирмы максимально четко выражены в известном изречении ее основателя Масару Ибуки: «Давайте создадим компанию, в которой будет счастлив работать каждый». А другой основатель компании, Акио Морита, проводя тренинги с новыми сотрудниками, выдерживающими испытательный срок, обычно говорил: «Мы и не думали вас вербовать. Это не армия — значит, вы все пришли в Sony добровольно. Это было ваше решение, и раз вы к нам пришли, то вам следует знать, что компания рассчитывает видеть вас в рядах своих сотрудников в ближайшие 20-30 лет. Жизнь у всех бывает только одна, и следующие два-три десятилетия станут ярчайшим периодом в вашей жизни. Такой шанс дается только раз. И я не хочу, чтобы через 30 лет, покидая компанию, вы сожалели о годах, проведенных здесь. Это было бы настоящей трагедией. Я не могу не акцентировать ваше внимание на том, что все зависит только от вас. Учтите, что самыми важными для вас будут следующие несколько месяцев — за это время вы должны решить, счастливы вы тут или вам у нас не нравится. Хотя мы вас и наняли, мы, менеджеры, т. е. третья сторона, не можем сделать вас ни счастливыми, ни несчастными. Каждый человек сам кузнец своего счастья».

Вскоре после ее основания в Sony была создана «система внутреннего набора персонала». Как только отделение или проектная команда формулировали требования к кандидатам на новую должность, любой сотрудник компании мог подать заявление, не ставя об этом в известность своего непосредственного начальника. Компания верила, что благодаря такому подходу ее работники будут постоянно повышать квалификацию и в полной мере реализовывать свой потенциал. Кроме того, эта система способствовала ротации талантливых людей в рамках организации. Далее, Sony ввела в обиход практическое обучение на рабочем месте, т. е. новых сотрудников без каких-либо формальных тренингов сразу направляли в бизнес-подразделение. Руководство считало, что они намного быстрее разовьют профессиональные навыки, выполняя реальные задания и поручения. Sony даже внедрила систему подбора персонала, в рамках которой потенциальный сотрудник не обязан был сообщать, какое высшее учебное заведение он окончил — чтобы менеджеры по кадрам не оценивали его таланты предвзято, исходя исключительно из названия его альма-матер.

Кроме того, начиная с 1988 года Sony стала нанимать людей со стороны, отдавая предпочтение тем, кто находился на середине карьерного пути. Масару Ибука по этому поводу говорил: «Нам нужны вливания гетерогенной, а не чистой крови; это позволит нам сделать нашу организацию сильнее и дальше развивать корпоративную культуру Sony». А для ускорения процесса «глобальной локализации» на ключевые позиции начали ставить иностранцев. В итоге организационная структура Sony стала горизонтальной, а не иерархической или авторитарной. Когда в компании разрабатывались новые продукты, люди добровольно объединялись в горизонтальные проектные команды, а по окончании проекта автоматически расформировывались.

Подобно большинству японских компаний, Sony предоставила менеджерам бизнес-единиц значительную свободу действий. В японском языке существует даже специальное слово «генба», которое означает, что последней инстанцией при принятии решений должны быть менеджеры на местах. Надо признать, что, несмотря на независимость подразделений, организационные конфликты в Sony случались редко и были несерьезными. Генеральные директора компании из поколения ее основателей, т. е. Ибука, Морита и Ога, управляли ею по принципам харизматичного лидерства.

В 1983 году Sony начала использовать «систему бизнес-групп», которая, по сути, была разновидностью структуры продуктовых отделений. Менеджеры бизнес-единиц получали широкие полномочия и в полной мере отвечали за операции, сбыт и прибыльность своих подразделений. Однако в 1994 году, когда президентом Sony стал Нобуюки Идеи, она внедрила «систему отдельных компаний»

В рамках этой программы 19 бизнес-отделений Sony были реорганизованы в восемь «компаний»: Consumer A&V (бытовая аудио- и видеотехника); Components (комплектующие); Recording Media & Energy (носители записи); Broadcast (широковещательные сети); Business & Industrial Systems (промышленные и бизнес-системы); InfoCom (информационные технологии и коммуникации); Mobile Electronics (мобильные электронные устройства) и Semiconductors (полупроводники).Игровым, музыкальным, страховым и кинобизнесом тоже управляли как отдельными организациями.

Анализируя корпоративную культуру Sony и Apple можно увидеть два пути достижения успеха, две разные формы управления, посмотреть в разрезе на две уникальные культуры. Уже из миссии этих компаний ясно как работает их корпоративная культура. Sony — «Мы, группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска». Apple — «Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире». С одной стороны — постоянное творчество, молодость, амбиции. С другой — жесткие рамки, только лучшее, не важно каким путем, все ресурсы направлены на удовлетворение ожиданий покупателя. В Apple культура строго иерархическая, любое движение направленно сверху в низ, молодым сотрудникам очень сложно продвинуться вверх по карьерной лестнице, тут очень ценят «своих». Главная мотивация сотрудника в том, что apple будет приличной строчкой в их резюме и 10 человек уже выстроились на улице чтобы занять их должность. Не смотря на агитационный плакат во всю стену «Думай иначе» любая инициатива может обернуться увольнением или жестким порицанием. Apple — структурированная, четко контролируемая компания, собранная как пазл.

В то время как Sony, в рамках японской культуры, принимает сотрудников раз на 20-30 лет. Отделу найма запрещено интересоваться образованием будущего сотрудника, главное это навыки и стремление творить уникальный продукт. За первые месяцы работы новичок должен присмотреться и понять, будет ли он счастлив, работая в этой компании. В sony идет большой упор на постоянное повышение квалификации, рост по карьерной лестнице. В компании есть свои учебные центры, и введено практическое обучение на рабочем месте. Организационная культура Sony горизонтальная и состоит из добровольных проектных команд, в которые может попасть любой сотрудник в соответствии со своими пожеланиями. Последний инстанцией для принятия решений являются менеджеры «на местах» а не главный управляющий как в apple. В целом в sony реализована свобода для сотрудников и это их главный стимул к работе.

Не смотря на разные типы управления и на совершенно разную корпоративную культуру этих двух гигантов компьютерной индустрии, обе они успешно развиваются, становятся символами успеха и новых технологий.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ «Диатекс». Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.

дипломная работа [224,9 K], добавлен 29.08.2012

Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ «Искра». Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.

дипломная работа [1,0 M], добавлен 01.01.2014

Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.

дипломная работа [5,6 M], добавлен 20.10.2011

Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии. Оценка корпоративной культуры в ООО «Спортмастер». Хозяйственная характеристика предприятия. Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников.

дипломная работа [484,9 K], добавлен 26.08.2010

Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО «Авиакомпания «Башкирия».

дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012

Источник