Mirapolis virtual room android

Mirapolis

Mirapolis – это мобильное приложение для принятия участия в онлайн-конференциях на платформе Mirapolis Virtual Room. Данная версия программы предназначена для операционной системы Android.

Возможности

Предлагаем Вам ознакомиться с возможностями клиента:

• получение доступа к конференции через ссылку, отправленную Вам по электронной почте или в мессенджер;
• возможность авторизоваться как постоянный (зарегистрированный) участник или посетить онлайн-мероприятие в качестве гостя;
• доступ к списку авторизованных участников;
• поддержка не только аудио конференций, но и видео-встреч;
• просмотр документов и других материалов, выложенных в свободный доступ на время проведения конференции;
• трансляция собеседникам своего рабочего стола и всего происходящее на нем;
• наличие инструментов для более удобного просмотра файлов – масштабирование страниц и прочее;
• общение с другими участниками в открытом чате, доступном всем, или в приватном диалоге.

Использование

Mirapolis Virtual Room является сервисом для проведения вебинаров. Используя эту платформу можно проводить удаленные собеседования или интервью, обучающие уроки, лекции, мастер-классы и многое другое. Сфера применения подобных разработок настолько широка, что ее описание займет слишком много времени.

Фактически, Mirapolis может использоваться везде, где возникает необходимость в коммуникации между людьми, заинтересованными в совместном плодотворном сотрудничестве – репетиторство, общение руководства с подчиненными и так далее. С помощью мобильного клиента Mirapolis Вы сможете принять участие в одной из таких онлайн-встреч.

Источник

MVR Mobile на компьютер

Информация

Инструкции по установке

Cкачать и установить MVR Mobile на компьютер бесплатно.

Многие из нас стали задавать простой вопрос: как скачать, установить и сыграть в нашу любимую игру прямо на компьютере?

Если вы не любите маленькие экраны смартфона или планшета, то сделать это можно с помощью программы-эмулятора. С ее помощью можно создать на своем компьютере среду Android и через нее запустить приложение. На данный момент самыми популярными утилитами для этого являются: Bluestacks и NoxPlayer.

Установка MVR Mobile на компьютер с помощью Bluestacks

Bluestacks считается самым популярным эмулятором для компьютеров под управлением Windows. Кроме того, есть версия этой программы для Mac OS. Для того, чтобы установить этот эмулятор на ПК нужно, чтобы на нем была установлена Windows 7 (или выше) и имелось минимум 2 Гб оперативной памяти.

Установите и настройте Bluestacks. Если на компьютере нет Bluestacks, перейдите на страницу https://www.bluestacks.com/ru/index.html и нажмите зеленую кнопку «Скачать Bluestacks» посередине страницы. Щелкните по зеленой кнопке «Скачать» в верхней части следующей страницы, а затем установите эмулятор:

+ Windows: дважды щелкните по скачанному EXE-файлу, нажмите «Да», когда появится запрос, щелкните по «Установить», нажмите «Завершить», когда эта опция станет активной. Откройте Bluestacks, если он не запустился автоматически, а затем следуйте инструкциям на экране, чтобы войти в свою учетную запись Google.

+ Mac: дважды щелкните по скачанному файлу DMG, дважды щелкните по значку Bluestacks, нажмите «Установить», когда будет предложено, разрешите устанавливать программы сторонних разработчиков (если понадобится) и нажмите «Продолжить». Откройте Bluestacks, если он не запустился автоматически, и следуйте инструкциям на экране, чтобы войти в свою учетную запись Google.

Скачайте файл APK на компьютер. APK-файлы являются установщиками приложений. Вы можете скачать apk-файл с нашего сайта.

Щелкните по вкладке «Мои приложения». Она находится в верхней левой части окна Bluestacks.

Нажмите «Установить APK». Эта опция находится в нижнем правом углу окна. Откроется окно Проводника (Windows) или Finder (Mac).

Выберите скачанный файл APK. Перейдите в папку со скачанным файлом APK и щелкните по нему, чтобы выбрать.

Нажмите «Открыть». Эта опция находится в нижнем правом углу окна. Файл APK откроется в Bluestacks, то есть начнется установка приложения.

Запустите приложение. Когда значок приложения отобразится на вкладке «Мои приложения», щелкните по нему, чтобы открыть приложение.

Ты можешь использовать MVR Mobile на компьютере уже сейчас — просто скачай MVR Mobile для Windows и Mac прямо с этой страницы и установи приложение и ты останешься доволен.

Установка MVR Mobile на компьютер с помощью NoxPlayer

Nox App Player бесплатна и не имеет никакой навязчивой всплывающей рекламы. Работает на Андроиде версии 4.4.2, позволяя открывать множество игр, будь то большой симулятор, требовательный шутер или любое другое приложение.

+ Перейти на официальный сайт разработчика https://www.bignox.com/

+ Для того чтобы установить эмулятор Nox App Player, нажимаем на кнопку «СКАЧАТЬ».

+ Далее начнется автоматическая загрузка, по завершении которой необходимо будет перейти в папку «Загрузки» и нажать на установочный файл скачанной программы.

Установка и запуск программы:

+ Для продолжения установки необходимо в открывшемся окне нажать на кнопку «Установить». Выберите дополнительные параметры инсталляции, нажав на кнопку «Настроить», если вам это необходимо. Не снимайте галочку с пункта «Принять «Соглашение»», иначе вы не сможете продолжить.

+ После того как эмулятор будет установлен на компьютер, вы увидите на экране окно запуска, где необходимо будет нажать на кнопку «Пуск».

+ Все, на этом этапе установка эмулятора Nox App Player завершена. Для полноценной работы программы вам необходимо будет зайти в свой аккаунт Play Market — нажмите на иконку приложения в папке Google, введите логин и пароль от вашей учетной записи.

Загрузка и установка приложений: Для этого вам необходимо скачать файл приложения в формате APK и просто перетащить его на рабочий стол Nox App Player. После этого сразу начнется установка, по окончании которой вы увидите значок этого приложения на главном экране.

Источник

Mirapolis Virtual Room

Платформа «Виртуальная комната» для организации мероприятий, чаще всего образовательного характера (дистанционного обучения).

Обзор

Отзывы

Фото и видео

Платформа «Виртуальная комната» для организации мероприятий, чаще всего образовательного характера (дистанционного обучения).
Может использоваться также для:

Функционал и особенности сервиса:

• приятный и простой интерфейс, настройка шаблонов «под свой вкус»;
• поддержание разных форматов передачи информации: видео, аудио, общение в чате и в личных сообщениях;
• настраиваемый доступ, распределение ролей;
• подготовка события и простая процедура регистрации участников;
• возможность группового просмотра видеоконтента и других материалов;
• работа с документацией, в том числе совместная;
• демонстрация экрана;
• размещение логотипов;
• проведение опросов, голосований, тестирований;
• запись хода мероприятия и выступлений, конвертирование информации в видеоролики;
• создание отчетов, импортирование данных;
• уведомления, рассылка напоминаний по электронной почте;
• ведение статистики;
• наличие интерактивной доски, электронной указки, возможность передачи доступа к клавиатуре и мыши.

Высокая вариативность стоимости, которая зависит:

• от количества приглашенных (не более 1500 человек);
• от продолжительности использования Virtual Room (от месяца до года).

Существует возможность оперативно расширить комнату в случае, если участников оказалось больше, чем изначально планировалось.
Доступ может осуществляться с разных устройств.

Источник

Mirapolis

• Записи сообщества
• Поиск

Mirapolis запись закреплена

Лучший руководитель — тот, который задалбывает. Прямота лучше сочувствия

На конференции для генеральных директоров, выступила бывший топ-менеджер Google Ким Скотт. Она рассказала о концепции «крайней прямоты», которую считает лучшей моделью поведения для руководителей.
Показать полностью.

Ким Скотт выстроила свою карьеру вокруг одного фундаментального принципа — она создаёт пространства, свободные от всевозможного очковтирательства, в которых люди ценят свою работу и друг друга, пишет First Round Review. Впервые она опробовала это в собственном стартапе, который занимался разработкой программного обеспечения.

К тому моменту у Скотт был опыт работы на топ-менеджерской позиции в Google, где она изучала, как лидеры формируют среду, удовольствие от работы в которой так бросается в глаза, что кажется осязаемым, подчёркивает издание.

Сейчас она консультирует Twitter, Dropbox, Shyp, Qualtrics и несколько стартапов из Кремниевой долины. На организованной First Round конференции для генеральных директоров Скотт рассказала о наборе понятий, который позволяет убедиться, что руководитель управляет командой оптимальным образом. Ключевое из этих понятий она называет «крайней прямотой».

В качестве иллюстрации она рассказала, как когда-то её раскритиковал босс. «Я только пришла в Google и выступала перед основателями с презентацией о показателях AdSense. Сначала я немного нервничала, но дела шли отлично — когда Ларри [Пейдж], Сергей [Брин] и Эрик [Шмидт] услышали, сколько новых пользователей зарегистрировались за несколько предыдущих месяцев, Эрик чуть не упал со стула. Он спросил, какие ресурсы нам нужны, чтобы развить успех. В общем, мне показалось, что всё прошло неплохо», — вспоминала Скотт.

После совещания её непосредственный руководитель — Шерил Сандберг — предложила пройтись вдвоём. Сандберг говорила, что ей понравилось в презентации, как её впечатлили успехи команды, и уже чувствовалось, что грядёт некое «но». «И наконец она сказала, что я слишком часто говорила «э-э-э». Я подумала — ну ничего, это правда, я такая. Кому до этого какое дело, если мне удалось ухватить удачу за хвост», — рассказывала менеджер.

Сандберг на этом не остановилась и спросила, было ли «мычание» Скотт вызвано волнением. Она даже предложила нанять ей педагога по ораторскому мастерству. Скотт облегчённо вздохнула — замечание не показалось ей серьёзным. И тогда Сандберг высказалась прямо: «Ким, ты, кажется не понимаешь. Я буду откровенна. Когда после каждого третьего слова ты говоришь «э-э-э», ты выглядишь глупо».

Скотт вспоминает, что только в этот момент она поняла, в чём дело. Людям, которых с детства учат помалкивать, если нет возможности сказать что-то хорошее, подобная критика может показаться бестактной. Но Скотт считает, что Сандберг в том случае оказала ей громадную услугу: «Если бы она не высказалась тогда напрямую, я бы продолжала думать, что всё в порядке и не разглядела бы свою проблему». Вскоре после этого разговора она начала брать уроки ораторского мастерства, и преподаватель быстро отучил её «мычать».

Вроде бы это так просто — начальники должны указывать подчинённым на ошибки, когда те «лажают». Но в действительности мало кому с этим везёт, отмечает First Round. Скотт теперь учит этой «крайней прямоте» других людей. Чтобы было нагляднее, она разработала схему в виде прямоугольной системы координат.

Вертикальная ось измеряет личную заинтересованность, а горизонтальная — готовность критиковать. Таким образом, «крайняя прямота» лежит в четверти, образованной положительными полуосями. Вертикальную ось Скотт называет — «Не наплевать»: «Отчасти Шерил была так резка со мной, потому что ощущала за меня личную ответственность. Я убеждалась в этом тысячу раз». Сандберг знакомила недавно переехавшую в Долину подчинённую со своими друзьями и настойчиво отправляла её в отпуск, когда у Скотт заболел близкий родственник.

Так Сандберг показывала, что не просто инвестирует в её профессиональное развитие, но действительно проявляет заботу. И так Сандберг относилась ко всем в команде. «Проявление заботы заметно облегчает исполнение другой обязанности хорошего руководителя — быть готовым задолбать человека», — рассуждает Скотт.

Готовность «задалбывать» — это упрощённое обозначение горизонтальной оси, которым оперирует Скотт. Она признаёт, что для многих — это затруднительно, ведь все хотят быть вежливыми. Но человек, который стал боссом, должен предельно ясно давать понять, что хорошо, а что — плохо: «Я бы даже сказала, что критиковать облажавшихся сотрудников — это нравственное обязательство, а не должностное».

В определении Ким Скотт «крайняя прямота» обладает пятью обязательным свойствами. Она — проста, полезна, безотлагательна; в случае критики, её высказывают лично, а в случае похвалы — публично. Но главное — ей не свойственен переход на личности. «Мой руководитель не обозвал меня дурой, она сказала, что моё «э-э-э» заставляет меня выглядеть по-дурацки. Разница существенна», — подчеркивает менеджер.

***
Описывая альтернативные модели поведения руководителя, Скотт предлагает вновь обратиться к графику и взглянуть на оставшиеся три четверти.

Начальник, который задалбывает подчинённых, но не проявляет заботы, в её системе координат оказывается в нижней правой четверти — «назойливая агрессия». Скотт считает, что это плохой вариант, но он лучше, чем оставшиеся два.

Она вспоминает «образцового кретина», с которым приходилось работать. Тот начинал именно в нижней правой четверти. Потом его надоумили умерить ярость, и человек скатился в нижнюю левую четверть графика — «манипулятивное лицемерие». По словам Скотт, это худшее поведение из возможных: «Раньше он начинал орать, если был с чем-то не согласен. А потом он перестал это делать и принялся просто гадить втихаря».

Такой тип поведения всё же встречается редко — большинство людей проходит эту стадию в школе, говорит Скотт. По её наблюдениям, больше всего управленческих ошибок допускают менеджеры, которым свойственно «губительное сочувствие» — верхняя левая четверть. Скотт вспоминает, что сама вела себя подобным образом на протяжении некоторого времени, и это был худший период в её карьере: «У меня работал один парень, назовём его Боб. Он был мне действительно симпатичен. Проблема заключалась в том, что работал Боб отвратительно».

Всякий раз, когда Боб начинал волноваться, что плохо работает, Скотт пыталась обнадёжить его. Это продолжалось год, прежде чем она поняла, что слабые результаты Боба плохо влияют на всю команду, и как следствие она рискует лишиться нескольких ценных кадров. Пытаясь быть милой по отношению к Бобу, она вела себя нечестно по отношению к сотрудникам, которые работали хорошо. Да и Бобу такое поведение не принесло ничего хорошего.

«Я 10 месяцев избегала критики в адрес Боба в попытке пощадить его чувства, и в итоге обнаружила себя сидящей напротив него и сообщающей об увольнении. Всё-таки не получилось быть милой до конца. Он тогда вскочил с места и спросил, почему никто ему ни слова не сказал за всё это время», — рассказывает Скотт. Она поняла, что и сама подвела Боба, и позволила сделать это остальным коллегам: «Хуже всего, что мне не удалось создать внутреннюю культуру, в которой каждый считал бы уместным сказать Бобу, что он не справляется. Ради его же блага».

Обобщая свой опыт, она сформулировала правила, которых стоит придерживаться менеджерам, стремящимся руководить продуктивно.

1. Исключите возможность плетения интриг

Это одна из важнейших вещей, которые нужно сделать для формирования культуры взаимодействия между сотрудниками, указывает Скотт. Не допускать пассивной агрессии среди сотрудников — мало. Необходимо отказаться от такого поведения и по отношению к коллегам-руководителям. Начинать урегулирование конфликтов нужно в момент их возникновения.

2. Побуждайте говорить правду руководителям

Если вы руководите людьми, у которых есть собственные подчинённые, убедитесь, что каждый член команды может спокойно выступать с критикой в адрес своего начальника. Это не значит, что подчинённых надо толкать на «подсиживание» руководителя. Назначайте совещания с линейными менеджерами, и дайте им понять, что цель этих встреч — помочь их непосредственным начальникам стать лучше.

3. Наденьте кислородную маску сначала на себя

Причина, по которой эта рекомендация звучит на каждом авиарейсе в том, что это действительно хороший совет. Вы не сможете позаботиться о других, если не позаботитесь о себе.

Mirapolis запись закреплена

Пять непреложных правил. Как в западных компаниях делают сотрудников счастливыми

•• Откровенно о российском менеджменте. Светлана Кузьминых, экс директор по персоналу группы ЧТПЗ и одна из самых высокооплачиваемых HR-директоров Урала, рассказывает о том, почему в зарубежных компаниях так часто появляется сверхмотивация персонала. А в наших — крайне редко ••
Показать полностью.

Первые десять лет своей карьеры я работала в русском бизнесе на руководящих HR-позициях, и когда была приглашена на аналогичную роль в иностранное предприятие, то поразилась множеству отличий в системе менеджмента. Я смотрела на иностранный бизнес глазами русского директора по персоналу, который постоянно думает, как добиться того, чтобы сотрудники любили свою компанию, чтобы максимально возможная производительность бизнеса была их основной ежедневной мыслью. В реализации данной идеи иностранцы так далеко нас обогнали, что пока, к сожалению, весь отечественный HR — это бледное копирование передовых западных технологий. Безусловно, есть и у нас лидеры прогресса. Но они, скорее, исключения, чем правило.

Итак, вот всего пять ключевых факторов, которые, как говорится, «решают» в западном менеджменте.

1. Система постановки целей и оценки результатов выполнения

Крайне редко и сотрудник, и руководитель одинаково понимают свои цели, задачи, а особенно критерии измерения личной эффективности. Зачастую руководитель убежден, что его-то подчиненные точно знают, к чему и как стремиться. Но если он найдет время поговорить и послушать (!) свою команду, то его ждет глубокое разочарование. Сотрудник компании даже может лишиться работы, не понимая причин своего увольнения, ведь он все делал идеально (в соответствии с его пониманием целей). Тогда его мнение не лучшим образом прозвучит на рынке труда и, соответственно, негативно отразится на репутации компании.

В иностранных компаниях, практически в 100%, внедрена система Performance management, в которой не только четко поставлены годовые цели с понятными критериями измерения, но и описана модель поведения на работе. Там хорошо усвоили, что «культура съедает стратегию на завтрак» (П.Друкер). Недавнее увольнение топ-менеджера Ford «из-за неподобающего поведения» — еще одно тому доказательство. Ежегодная оценка выполнения целей и двусторонняя обратная связь по модели поведений — обязательная процедура в эффективной культуре менеджмента.

В такой компании, если принимается решение об увольнении сотрудника или руководителя, то все понимают, почему и за что. В российских компаниях нередко даже при выполнении целей на 100% человека увольняют «по ощущениям».

В некоторых отечественных компаниях еще только-только внедряют Performance management. При этом многие наши руководители, к сожалению, плохо понимают, что такое обратная связь, зачем она нужна, с трудом раз в год выходят на общение с подчиненными на тему их развития. На международном саммите HR-директоров в Амстердаме, который я посетила в прошлом году, представители глобальных международных компаний вовсю обсуждали тенденцию перехода от ежегодного формата постановки целей к ежеквартальному (например, Google), а обратная связь вообще принимает характер ежедневной. Отсюда — второй элемент эффективной культуры:

2. Обратная связь

Когда я только начала работать в иностранной компании, после рядового совещания ко мне подошел один из руководителей завода и поинтересовался: «Как тебе? Дай мне обратную связь, пожалуйста». «Все прекрасно», — ответила я. Но он продолжал: «Нет, ты мне скажи, что мне нужно улучшить. Может, я что-то делал или говорил не так». Я была шокирована этой настойчивой просьбой, которая, как впоследствии оказалось, была нормой в культуре компании.

Каждый руководитель в своем плане развития на год определял свои цели, например, «развить навыки презентации, в качестве измерения результата запросить обратную связь у Иванова, Петрова, Сидорова». В отечественных компаниях открытая и честная обратная связь — большая редкость. Подчиненный скажет все, что угодно руководителю, только бы не критиковать: кто знает, чем это обернется.

Сюда же можно отнести и такой формат получения обратной связи, как «оценка 360», вроде бы, анонимный. «Я на всякий случай везде поставил высший бал, мало ли что», — признался мне заместитель начальника цеха после такой анонимной оценки своего начальника. Понятно, что в итоге руководитель не получает объективную оценку и теряет возможности для своего развития.

Но есть и другие примеры. В конце прошлого года я организовывала семинар для ТОП-100 руководителей крупной российской компании на базе Корпоративного университета Сбербанка на тему современных технологий менеджмента. Одним из спикеров там выступил Герман Греф. Когда он рассказывал о менеджменте, о том, что нужно «снять корону и посмотреть в зеркало», что корпоративная культура начинается с первого лица, и о том, что у него на персональном компьютере есть напоминание о его факторах по «оценке 360», которые его подчиненные оценили как недостаточно высокие (он нам признался, что мало хвалит подчиненных), то я была просто поражена. Такой подход руководителя к своему развитию не может не вдохновлять. Поэтому следующий элемент успешного бизнеса очевиден:

3. Вовлеченность персонала

Многие прогрессивные русские компании уже поняли, что это и зачем, но далеко не все. 80% западных компаний регулярно исследуют мнение сотрудников о себе. Мое мнение — это самая понятная, эффективная и работающая теория из всего, что было придумано за последние пятьдесят лет в управлении людьми. Ведь абсолютно очевидно, что сотрудник, которому нравится его работа, всегда будет более производительным, чем тот, который только и думает, как бы его не наказали и куда бы сбежать (по некоторым исследованиям, 49% российских сотрудников недовольны текущим работодателем и хотели бы поменять работу).

А вот как добиться, чтобы работник говорил о компании только хорошее и рекомендовал бы всем работать в ней, стремился сделать свою работу лучше и планировал бы свое ближайшее будущее именно в этой компании — это и есть одна из основных главных обязанностей HR. Так, по итогам опросов в компании ЧТПЗ, мы выяснили, что людям не хватает уважения и признания их заслуг (кстати, это часто самый «провальный» фактор при измерении индекса вовлеченности практически во всех компаниях после фактора «зарплата», при этом повысить его можно практически бесплатно). В качестве одной из компенсирующих мер мы открыли на корпоративном портале возможность благодарить своих коллег за любые, даже самые скромные достижения. Эта программа «Благодарю» превзошла все наши ожидания! За два года на портале было написано более одиннадцати тысяч (!) благодарностей сотрудниками друг другу.

Одним из факторов, сильно понижающих вовлеченность, например, для руководителя коммерческой службы может являться невыполнение руководителем или целым производственным подразделением своих прямых обязанностей под разными предлогами. Поддерживать в людях энтузиазм, помогать им расти профессионально, создавать наилучшие условия и бизнес-процессы, а также дипломатично критиковать — задача не из легких, но, если ее осилить, результаты превзойдут ожидания!

Это особенно важно в сегодняшней «прозрачной культуре», полной открытых обсуждений в интернет-ресурсах, где «приказать» хорошо отзываться о компании невозможно! Но только 4% (!) российских работодателей изучают настроения своих сотрудников в социальных сетях.

4. Отсутствие жесткой иерархии

Именно это и работа в малых командах, формирующихся под задачу или проект, — четвертый элемент эффективной культуры и бизнеса. Чем крупнее российская компания, тем больше жесткости в структуре и ритуальных танцев по мере продвижения вверх. У нас пока нечасто встретишь «Цукербергов» в серых футболках, свободно общающихся в соцсетях со своими подчиненными. А ведь это — колоссальный ресурс! Раньше изменения в организации измерялись годами, люди успевали уйти на пенсию. Сейчас изменения происходят каждый квартал, при этом только 25% организационных изменений или проектов дают положительный результат.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, мы нуждаемся в мышлении out the box («вне коробки» т.е вне существующих рамок мышления). Для этого у сотрудников должно быть чувство свободы и безопасности, должны быть понятны правила игры, без взаимной поддержки сложно раскрывать способности и проявлять эффективность.

В Google одновременно работает 10 000 команд, которые формируются под задачу и, при достижении цели, они распадаются и создаются новые. Все команды — межфункциональные, без иерархии. А сколько идей погибает в наших компаниях с шестью или семью уровнями управления и жесткой иерархией?

Сегодня уже многие отечественные компании используют и внешних коучей, и внутренних для развития ТОПов и среднего менеджмента. Но далеко не все. Огромное количество предприятий и даже HR-руководителей не понимают, кто такой коуч и зачем за него платить. Тогда как в успешных европейских компаниях это давно стало нормой и, помимо обязательных коучей для руководителей высшего звена, существуют целые школы внутренних коучей-сотрудников компании (например, в компании Nokia было инвестировано 1,2 млн евро в институт внутренних коучей). Зачем бы экономным европейцам вкладывать так «неразумно» на наш, русский взгляд, средства?

Однажды у меня была сессия с недавно назначенным замначальника цеха. Пришел он ко мне со следующей проблемой: «Как все успевать? На меня валятся и валятся задачи, я практически не бываю дома, не вижу семью и все равно ничего не успеваю». На вторую сессию он пришел в очень возбужденном состоянии и сказал следующее: «У меня столько изменений! Мне одна наша сессия коучинга дала больше, чем все тренинги моей жизни, вместе взятые! Целую неделю я ходил и думал об этом»!

Секрет в том, что взрослые люди не воспринимают советов. Только если ответ найден самим человеком, с использованием своего внутреннего потенциала, только в этом случае он сможет изменить привычную схему своих действий, изменить поведение и достигать других, лучших результатов.

Конечно, отличий успешных компаний с развитыми высокоэффективными культурами намного больше, чем перечисленные мною пять элементов. Это и совершенно другая роль HR, и методы создания и поддержания корпоративной культуры, система работы с талантами и разделения ответственности с руководителями бизнеса, работа с брендом компании как работодателя на рынке труда, пульс-опросы мнения сотрудников о компании (которые уже заменили ежегодные опросы по вовлеченности), эффективные системы бережливого производства, это культура diversity (разнообразие сотрудников и их талантов) и четко определенные цели, ценности и стратегия самих компаний. Но важно с чего-то начать.

Источник