Apple: конструктор инноваций
Apple славится инновациями в области аппаратного и программного обеспечения и сервиса. Благодаря им ей удалось вырасти с 8 тыс. сотрудников и $7 млрд выручки в 1997 году (когда вернулся Стив Джобс) до 137 тыс. сотрудников и $260 млрд выручки в 2019-м. Гораздо менее известны организационная структура компании и связанная с нею модель лидерства, во многом определившая успех инноваций Apple.
Когда Джобс вновь возглавил компанию, ее структура была типичной для организации такого размера и направленности. Она состояла из экономически самостоятельных подразделений (бизнес-единиц). Так, группу Macintosh, подразделение информационных устройств и подразделение серверных продуктов возглавляли разные генеральные менеджеры. Как это часто случается с децентрализованными бизнес-единицами, они нередко конфликтовали, в частности из-за трансфертных цен. Полагая, что традиционный менеджмент душит инновации, Джобс в первый же год после возвращения уволил всех генеральных менеджеров (в один день), отменил деление на бизнес-единицы и слил их разрозненные функциональные отделы в единую структуру (см. врезку «Функциональная структура Apple»).
Для компании такого размера, как тогдашняя Apple, переход к подобной структуре — обычное дело. Удивительно то, что Apple сохраняет ее до сих пор, успев в 40 раз увеличить выручку и став значительно сложнее, чем в 1998 году. Первые вице-президенты отвечают не за продукты, а за функции. Нынешний глава Apple Тим Кук, как и Джобс до него, занимает в организационной иерархии ту единственную позицию, где сходятся дизайн, разработки, операции, маркетинг и продажи всех главных продуктов компании. По сути, кроме него в компании нет традиционных руководителей направлений — людей, которые контролировали бы весь процесс от разработки до продаж и отвечали за прибыль и убытки.
ИДЕЯ КОРОТКО
История бизнеса и теория организаций гласят, что по мере роста и усложнения коммерческие фирмы должны переходить от функциональной структуры к дивизиональной, чтобы ответственность и контроль распределялись равномерно и не возникало «заторов» (это бывает, когда все решения принимаются на самом верху). Когда руководители бизнес-единиц полностью контролируют ключевые функции, они могут наилучшим образом реагировать на потребности клиентов и добиваться максимальных результатов, а топ-менеджеры получают возможность оценивать качество работы. Историк Альфред Чандлер, работавший в Гарвардской школе бизнеса, отмечал, что американские компании, такие как DuPont и General Motors, начали переходить от функциональной структуры к дивизиональной в начале ХХ века. К середине века по этому пути шло большинство крупных корпораций. Пример Apple показывает: традиционный путь вовсе не обязателен, а функциональная структура дает преимущества бизнесу перед лицом грандиозных технологических сдвигов и трансформации отрасли.
Приверженность Apple функциональной модели не означает, что с 1997 года структура компании вообще не менялась. Она корректировалась по мере возрастания значимости ИИ и других технологий. Далее мы расскажем о том, как необычная, постоянно развивающаяся организационная модель Apple способствует инновациям и какие задачи она ставит перед лидерами. Эти сведения будут полезны людям и компаниям, желающим разобраться в том, как преуспеть в быстро меняющемся мире.
ПОЧЕМУ ИМЕННО ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА?
Главная цель Apple — создавать продукты, обогащающие жизнь людей. Это предполагает не только разработку принципиально новых категорий продуктов вроде iPhone или Apple Watch, но и их постоянное совершенствование. Пожалуй, лучше всего стремление Apple к инновациям иллюстрирует история камеры iPhone. В 2007 году, когда был представлен первый iPhone, Стив Джобс посвятил его камере всего шесть секунд на ежегодной презентации новых продуктов. С тех пор технологии камеры iPhone обогатили фотоиндустрию целым рядом инноваций: HDR (2010), панорамными фото (2012), True Tone (2013), оптической стабилизацией изображения (2015), камерой с двумя объективами (2016), портретным режимом (2016), портретным освещением (2017), ночным режимом (2019) и т. д.
Созданию инноваций способствует организационная структура, выстроенная вокруг специальных знаний. В ее основе лежит посылка, что принимать решения по тем или иным вопросам должны самые опытные и компетентные специалисты из данной сферы. Это вызвано двумя факторами. Во-первых, Apple конкурирует на таких рынках, где постоянно происходят технологические сдвиги и прорывы, а потому должна полагаться на мнения и интуицию людей с глубоким пониманием технологий, которые стоят за этими прорывами. Компании нужно уметь предугадывать, какие инновации «выстрелят» на рынке смартфонов, компьютеров и т. д., задолго до получения обратной связи и надежных прогнозов от самого рынка. Чтобы шансы на верный выбор были выше, решающим голосом должны обладать не генеральные менеджеры, а технические эксперты.
Во-вторых, если бы главным критерием оценки инвестиций и работы лидеров были краткосрочные финансовые показатели, Apple не смогла бы предлагать потребителям высококачественные продукты. Премии топ-менеджеров в сфере НИОКР привязаны не к показателям расходов или выручки от конкретных товаров, а к общим результатам компании. Таким образом, на решения по продуктам не влияют краткосрочные финансовые ограничения. Специалисты из финансового подразделения не участвуют в совещаниях инженеров по срокам разработки — а инженеры не участвуют в принятии решений по ценообразованию.
Это не значит, что Apple не ставит цели по доходам и расходам, решая, какие технологии и функции развивать. Конечно, финансовые показатели учитываются — но иначе, чем в традиционных компаниях. Руководители по НИОКР не рассматривают общие плановые показатели затрат и цен как некие фиксированные рамки, за которые не должны выходить инженеры и дизайнеры, а сопоставляют их с потенциальными преимуществами для пользователей.
В компании с функциональной структурой контрольным механизмом при принятии решений служит репутация специалиста или команды. Здесь показательна история о том, как в 2016 году принималось решение об установке в iPhone 7 Plus двухобъективной камеры с портретным режимом. Многие были уверены, что восторг пользователей от новинки оправдает все расходы на нее.
Один топ-менеджер рассказал нам, что Пол Хьюбел, руководитель, выступавший за добавление портретного режима, и его сотрудники «бежали впереди паровоза» и шли на большой риск: если бы люди не захотели платить больше за новую модель с дорогой улучшенной камерой, доверие к команде пошатнулось бы и в следующий раз ее предложение добавить новую затратную функцию могли отклонить. Но в итоге камера стала главной изюминкой iPhone 7 Plus — и ее успех укрепил репутацию Хьюбела и его команды.
Найти баланс между контролем затрат и созданием дополнительной ценности для клиентов проще, когда решения принимают лидеры, хорошо знающие свою сферу, а не генеральные менеджеры, которых больше заботят плановые показатели. Если фундаментальный принцип традиционной структуры организации — сочетание ответственности и контроля, то функциональная структура базируется на сочетании знаний и права принятия решений.
Связь между структурой и инновациями Apple очевидна. По известному выражению Чандлера, «структура следует за стратегией» — пусть даже Apple и не использует ту структуру, которую он предписывал крупным международным компаниям.
Теперь рассмотрим модель лидерства, лежащую в основе структуры Apple.
ТРИ ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА
Источник
Разбираем жизненный цикл компании на примере Apple
Считается, что средняя продолжительность жизни большой компании равна 50 годам. Примерно к этому возрасту компании банкротятся, поглощаются другим бизнесом или распадаются.
Бывают и исключения. Некоторые организации работают больше 50 лет и даже существуют столетиями. Например, SONY уже 72 года, магазину Selfridges 110 лет, Michelin — 129 лет, Nokia — 153. Список можно продолжать, но таких компаний всего десятые доли процента от общего количества.
Одни живут долго и успешно. Другие умирают на стадии стартапа или в течение нескольких лет. И даже большие и успешные компании не застрахованы от ошибок, которые ведут к банкротству. Но за свою жизнь все они проходят несколько характерных стадий.
Apple в 2018 году установила рекорд. Впервые в истории капитализация компании превысила отметку в 1 триллион долларов. У такого успеха много причин — гениальный маркетинг, сильный дизайн продуктов, удачные инженерные находки. Однако в свое время компания стояла на грани банкротства.
А еще компании Apple 1 апреля этого года исполнилось 43 года. За свою историю она прошла все фазы развития — от стартапа до смерти, к счастью, клинической.
Давайте проследим на примере Apple, через какие этапы проходят компании. И заодно затронем близкую нам тему — развитие бизнес-процессов для каждой стадии.
Рождение и детство
Многие бизнесы начинаются с гаража, съемной квартиры или собственной комнаты. С Apple так и произошло. Первые 50 компьютеров Apple I были собраны в гараже приемных родителей Стива Джобса.
Первая стадия так и называется — рождение. На этом этапе очень много работы, будущее компании туманно, а бизнес-процессы могут меняться чуть ли не каждый день.
В этот период управление держится на харизме лидера и его умении убеждать. Этого хватает, когда организация небольшая и все друг друга знают лично. Как на заре Apple, где первыми работниками стали друзья и знакомые Джобса.
Те, кто не верит в проект, быстро уходят. К примеру, не все помнят, что у Эппл был третий сооснователь — Рональд Уэйн. Он продал свою долю через 12 дней после основания за 800$ и еще 1500$ получил за отказ от претензий. Сейчас бы он владел 10% компании, что на апрель 2019 года примерно $90 миллиардов.
Если компания преодолевает трудности первой фазы, в ней появляется определенность и устойчивые процессы, она начинает расти.
Задача этого этапа — активное завоевание выбранной ниши. Приходит время меняться: нужны новые сотрудники и методы работы. Наступает момент, когда нужно нанимать менеджеров и делегировать им полномочия.
Как это происходило в Apple? После успеха Apple I Джобс и Возняк доработали компьютер и создали Apple II, который стал настоящим хитом. Компания получила первые серьезные контракты. С ними пришли инвестиции, началось расширение производства, строительство офисов и представительств. Количество работников выросло, в том числе в компанию пригласили профессиональных менеджеров.
Когда компания растет, ее структура усложняется. Очень важно на этом этапе описать бизнес-процессы — установить, кто за кем и в какие сроки выполняет каждое действие. Только так можно поддерживать качество, когда растет производство и появляется много новых клиентов.
Работа по процессам убирает проблему зависимости от ключевых сотрудников. К примеру, в самом начале Возняку было непонятно — как кто-то кроме него будет паять его драгоценные платы. Но если бы процесс не стандартизировали и не привлекли людей, они с Джобсом провалили бы свой первый контракт.
Готовые схемы процессов легко копировать и внедрять на новых местах. Это позволяет быстро открывать филиалы и отделения — гораздо быстрее, чем если бы приходилось строить каждый раз работу с нуля. Настроенные процессы также легко менять, когда нужно, и с их помощью можно видеть, что происходит в компании.
Когда процессы устоялись, определился ключевой ассортимент, компания стала крупным игроком на рынке, наступает следующий этап.
Зрелость
Компания в период зрелости — один из ключевых игроков в выбранной нише. Продажи растут, хоть и не так динамично, как в период роста. Доля рынка либо продолжает понемногу расти, либо колеблется в установившихся пределах. Большинство средств компания вкладывает в продукты, которые продаются лучше всего.
Для Эппл на стадии зрелости главным продуктом стал Apple II. Он стал первыми персональным компьютером, который производился миллионами. За все время было продано около 5 миллионов Apple II. На него компания тратила около 70% средств.
Джобс занимался экспериментальными проектами, такими как Lisa, Apple III и Macintosh. По ряду причин эти проекты оказались неудачными. Например, компьютеров Lisa было продано всего 11 000 единиц. Эти неудачи и ссоры Джобса с топ менеджментом привели к тому, что его уволили из собственной компании.
Apple Lisa 2 (1984)
Apple Macintosh (1984)
В период зрелости компания застревает на своем успехе. Свежие идеи сталкиваются с неприятием и страхом руководства. К примеру, Джобс связывал провал новых продуктов именно с ошибками руководства, а не с проблемами самого продукта. Но такие идеи не воспринимаются — зрелость не время для визионеров.
Процессы в компании перестают меняться. Достигнутый успех порождает иллюзию, что он будет длиться всегда, если ничего в компании не трогать. Это ключевая ошибка. Она приводит компанию к следующей фазе.
Упадок
Компания теряет долю на рынке. Ошибки, допущенные на предыдущем этапе, начинают сказываться. Падают продажи, клиенты уходят. Компания, пытаясь справиться с проблемами, вливает бюджеты в провальные проекты. Из успешных продуктов выкачивают последние соки, пока конкуренты выпускают лучшие решения.
Это то, что стало происходить с Эппл после ухода Джобса. Нельзя сказать, что его увольнение было единственной причиной, все-таки это системная проблема, к которой привели многие ошибки.
Сказались удары конкурентов — IBM, выпустивших свой персональный компьютер в 1981, и Microsoft, сделавших операционную систему с похожим на Macintosh интерфейсом в 1985.
IBM PC XT 5160
Компания пробовала справиться с проблемами. Эппл значительно расширила ассортимент, что совсем не пошло ей на пользу. Она стала терять имидж первопроходца и новатора. Даже потенциально успешные продукты проваливались из-за плохой реализации. Компании не хватало человека, который бы знал, как сделать продукт, который станет хитом.
На стадии упадка процессы в компании не то, что не меняются, а уже попросту не работают. Они есть, но существуют как бы параллельно с реальной работой. В них не вносят изменения, когда что-то в компании меняется. Начинается хаос. Падает качество, растут издержки, компания теряет прибыль и работает в лучшем случае «в ноль».
Смерть или возрождение
Не каждая компания, придя в упадок, понимает, что в первую очередь нужно пересматривать процессы, менять управление и искать прорывные проекты. Чаще всего начинаются поиски виноватых, в результате чего увольняют менеджеров и сокращают персонал. Это, как правило, ничего не дает. Долги по-прежнему растут, продажи падают, уходят инвесторы. Компания банкротится, ее активы скупаются.
Эппл постепенно шла к критической точке. Она вовремя поглотила компанию NeXT, которую Джобс создал после увольнения. Таким образом, он вернулся назад и быстро стал генеральным директором. Компании на тот момент оставалось всего ничего до гибели.
Первым делом Джобс снял с производства большинство продуктов и сосредоточился на ключевых. Также он заменил значительную часть менеджмента, убрав тех, кто противился переменам. Начались поиски и разработки новых продуктов. Не обошлось и без везения. У Microsoft появились проблемы с антимонопольным законодательством, из-за чего они выделили Эппл 200 миллионов, чтобы те не закрылись.
В итоге у компании получилось избежать краха. Вначале она выпустила несколько удачных серий iMac, а затем снова совершила революцию сперва с iPod — «1000 песен у вас в кармане», а затем выпустив iPhone и iPad. А в 2018 стала стоить 1 триллион долларов.
iPod touch 1 и iPhone 3G
Apple iPad Pro 10.5″
Это пример возрождения, когда компания запускает новые удачные продукты, находит новый рынок.
Если компания все же не меняет процессы, не может совершить прорыв и выжимает последнее из когда-то успешных проектов, ее ждет крах. И если крупные компании еще могут выжить даже после банкротства, как, например, General Motors, то средним и мелким рассчитывать не на что. В любом случае для владельца это означает полную потерю контроля — остается только бренд, которым начинают управлять совершенно другие люди.
Выводы
Чтобы компания оставалась на плаву долгое время, нельзя рассчитывать на успех какого-то одного успешного продукта. Если компания не внедряет инновации, если не выходит на новые рынки и не ищет, что предложить клиентам лучше и дешевле, она начинает деградировать.
Чтобы проводить инновации, меняться и не стать разваливающейся неподвижной статуей, компании нужны процессы. Без них компания не сможет оперативно реагировать на изменения, контролировать качество, быстро и успешно масштабироваться.
Neaktor — система управления бизнес-процессами. Она поможет смоделировать их и в последствии контролировать. Если вы планируете, что ваша компания будет расти, заранее позаботьтесь об инструменте, который сможет поддерживать растущие объемы производства, количество сотрудников, клиентов, задач и т.д. Neaktor создан именно для этого.
Автор статьи
Николай Сушко
Общается со многими клиентами лично, пишет про релизы, публикует мнения и расписывает бизнес-кейсы. Всегда рад обратной связи!
Источник
