Схема структуры управления apple

Менеджмент и иерархия в Apple: насколько они эффективны?

Каким должен быть идеальный топ-менеджер? Всегда сосредоточенным, держать руку на пульсе событий в корпорации, обязательно контролировать производственный процесс – на перечисление всех подобных качеств не хватит ни бумаги, ни чернил. Но даже в этом случае есть обратная сторона медали.

Например, тот же работник среднего звена, который находится в подчинении у топ-менеджера, ответит на этот вопрос совершенно по-другому. Ему требуется больше свободного интеллектуального пространства для генерирования новых идей, а если над душой постоянно стоит босс со злобной ухмылкой, работать становится в разы тяжелее. Такому сотруднику не нужен контроль. Ему нужно только знать, что рядом с ним опытный руководитель, к которому всегда можно обратиться за советом.

Даже с этой точки зрения компания Apple представляет собой интересный предмет для обсуждения. Попробуем разобраться, насколько эффективна иерархическая модель этой корпорации и какие отношения преобладают между ее сотрудниками.

Недавно я принимал участие в одном необычном исследовании. Команда из нескольких человек посещала офисы представителей различных бизнесов в России и задавала несколько вполне обычных вопросов, например:

Сколько времени вы тратите на контроль за деятельностью своих подчиненных?

Часто ли вам приходится повышать на них голос?

Кто отвечает за планирование действий вашей компании?

Что вы думаете? Если на первый вопрос большие боссы с гордостью отвечали «Да, я их все время в кулаке держу», то ответ на второй вопрос растягивался на несколько минут, а некоторые и вовсе предпочли воздержаться от комментариев. Планирование, как выяснилось, руководители почти всегда берут на себя. На основании этих данных мы составили небольшую статистическую таблицу.

Прослеживается явная тенденция: чем ниже уровень руководителя, тем больше он старается контролировать производственный процесс фирмы. На лидерстве внимание никто не заостряет, да им этого и не нужно, ведь мнение «деньги — лучшая мотивация» в людях скоро будут формировать уже в подростковом возрасте. И это ложь.

Ложная модель, ложные представления о ведении бизнеса. Западные коллеги буквально смеются над этими данными, а все почему? Да потому что и Apple, и все IT-гиганты Кремниевой Долины действуют по абсолютно противоположной схеме.

Удивлены? А западная система пытается придерживаться этих соотношений уже несколько лет. И они приносят свои плоды – взять даже ошеломительный успех Apple на мировом рынке.

Лидерство в данном случае заключается в первую очередь в способности мотивировать своих сотрудников. Не премиями и надбавками, а обычным письмом. Для этого надо не только искусно владеть языком, но и уметь правильно излагать свои мысли на бумаге. Вот отрывок из недавнего послания Тима Кука к своей команде.

«Друзья!
То, что этот год – один из самых ярких, успешных и продуктивных для Apple – заслуга ваша и ваших подразделений. Благодаря упорству, настойчивости и сосредоточенности, с которыми вы создаете самые лучшие в мире устройства, Apple становится действительно необычным местом.»

Эти строки невозможно написать за пару минут – необходимо выбрать подходящие глаголы, эпитеты, чтобы воодушевить работников на сотворение очередного шедевра от самой дорогой корпорации в мире. Это искусство, лидерские качества, которые так необходимы успешному топ-менеджеру, делают внутреннюю политику Apple в отношении своих сотрудников невероятно эффективной. Отпуска на День Благодарения – это, конечно, хорошо, но знать, что ты всегда можешь положиться на своего босса, стоит очень многого.

Неотъемлемой частью лидерства является также способность взять на себя огромную ответственность. Это и сделал недавно Тим Кук, когда принес официальные извинения за карты в новой iOS 6, которые явно оставляют желать лучшего.

Очень важной является та иерархическая модель, которая действует в Apple еще со времен Стива Джобса.

Это своего рода паутина, которая наглядно иллюстрировала внутреннее устройство компании. С тех пор на место CEO перешел Тим Кук, но модель все равно осталась. Фактически она не отличается от иерархий в других компаниях – есть руководитель, есть его заместители, работники среднего и первого звена. Каждый подчиняется человеку, стоящему выше – и это вполне естественная практика для успешных корпораций. Отличие лишь в том, как это подать, чтобы работники не чувствовали себя лишь тенью от первых персон, а ощущали бы себя полноценными участниками рабочей команды.

Вот, например, как делать не надо.

Это модель типичной компании, в которой менеджер по продажам на Западе (если увидит это безобразие) уже будет чувствовать себя не так комфортно, как тот же менеджер в Apple. Многие думают, что такая «лестница» мотивирует сотрудников к карьерному росту. Ничего подобного.

Источник

«Как побороть лень не напрягаясь» или почему у Apple проблемы.

Apple лихорадит по всем фронтам. На днях мы узнали, что компания отказывается от производства Wi-Fi роутеров AirPort, а также дисков для резервных копий Time Machine. Рекомендую запастись этими устройствами в ближайшем магазине, пока они есть в наличии, эти мощные и удобные роутеры по-прежнему акутальны, возможно, что они станут дефицитным товаром.

Сотрудничество с компанией LG и появление нового 5К-монитора четко намекает на то, что Apple откажется от производства Cinema Display, которые пора обновить, его так ждут дизайнеры и фотографы.

Больше не для профи?

Компьютер MacPro — слабое место в линейке Apple, профессионалы с надеждой ждут свежие версии, но многие уже потеряли надежду. Даже если и Apple разрабатывает новый Mac Pro, то длительные промежутки между выходом новых моделей заставляют людей задуматься о смысле таких покупок, некоторые даже посматривают в сторону Windows.

Беспокойство пользователей набирает такие обороты, что в сети обсуждают возможность использования операционной системы за пределами Apple. Купить macOS и поставить на Windows без хакинтоша?!

Такой сценарий маловероятен, но нельзя не признать, что Apple постепенно и уверенно уходит от рынка профессиональных решений. Вот пример нашей статьи, где рассказано, что такое Hackintosh и в каких ситуациях его приходится использовать.

Вариант использования macOS с совместимыми рабочими станциями, которые не принадлежат Apple, действительно актуален. Люди привыкли к софту и конкретным решениями на macOS, но компания не выдерживает сроки выхода рабочего железа. Там и гляди, с мониторами LG появится и ПК, заточенный под macOS (эх, мечты).

Согласитесь, новые MacBook Pro уже не совсем «про». Отказ от удобных разъемов, добавление игрушки «touch bar», все это тревожные звоночки о том, что Apple постепенно и уверенно выходит из рынка техники для «профи» в обычный потребительский и бизнес-сегмент.

Подобное заметили многие представители разных профессий: программисты возмущены отсутствием физических клавиш в верхнем ряду клавиатуры, фотографы возмущены отсутствием слота для карт памяти. Apple считает, что «нужно» создавать красивые и легкие устройства, несмотря на то, что это идет в ущерб их функциональности.

Как случилось, что самая влиятельная и богатая компания в мире так уверенно «отпускает» сегмент профессиональных устройств и компьютеров? Ответ на этот вопрос кроется в сложной корпоративной структуре компании.

Функциональность против дивизионных структур управления

Дивизионная структура управления — структура, строго разделяющая управление отдельными продуктами компании. Для каждой дивизионной структуры отведены отдельные должности и менеджеры.

Представьте ситуацию, в которой Apple должна придерживаться дивизионной структуры управления. Это бы значило, что каждое подразделение, отвечающее за производство конкретного продукта, стало бы отдельно небольшой компанией, во главе которой стоят конкретные люди.

Штаб-квартира Apple в этом случае состояла бы из небольшого коллектива в 25-30 человек, прямых подчинённых Тима Кука. Их задача — контроль и управление отдельными производственными группами.

iPhone — одна группа людей. MacBook — другая группа людей. И так каждый продукт. Во главе каждой группы есть свой менеджер, который подчиняется конкретному человеку в штаб-квартире. Но это не про Apple.

Apple очень функциональная компания

Сложность корпоративной структуры Apple в том, что один человек может отвечать за целую линейку продуктов. У нас это называется «одной жопо й на два базара». У Apple нет вице-президента по iPhone, который работает в паре с вице-президентом по производству MacBook. По факту, если у Apple случается «косяк», то трудно возлагать ответственность на кого-то конкретного, так как разработкой этого продукта занимались практически все.

В традиционной дивизионной структуре, каждый начальник несет непосредственную ответственность за выпускаемый продукт, за его прибыльность, продажи и эффективность в целом.

Функциональность структуры Apple имеет плюсы и минусы. Плюс в том, что все сотрудники работают вместе и это приводит к тому, что устройства создаваемые в стенах компании в теории работают в унисон. В этом залог успеха экосистемы Apple.

Минус очевиден, со временем появляется вереница устройств и сервисов, которые сложно контролировать, за их успех и продажи по факту никто не несет ответственности, в итоге это приводит к отказу от целых продуктовых линеек. Apple вынуждена упрощать, урезать и в какой-то степени «отуплять» свои устройства.

Дивизионные структуры управления сделают Apple эффективней

Заставить сотрудников работать за идею и смотреть по сторонам, это хорошо. Но такой подход не всегда срабатывает.

Microsoft, где всем рулит Сатья Наделла, использует дивизионную структуру управления и компания растет на глазах. У каждого продукта или сервиса есть отдельный вице-президент, который управляет конкретной группой людей, они отвечают за результат. Эффективность такой работы легко просчитать во время производства, а не после запуска продукта. В случае ошибки, ее можно легко выявить и внести необходимые корректировки.

Функциональная структура управления в Apple: «как побороть лень не напрягаясь»

Apple — курица, которая несет золотые яйца и складывает их в одну корзину. Под золотыми яйцами я подразумеваю iPhone. Корзина в данном случае — это 70% прибыли с одного продукта и отсутствие понимания и перспектив при создании других продуктов, к примеру Macbook или iPad.

С одной стороны, в Apple пытаются создать много чего интересного, с другой стороны, все прекрасно понимают, что судьба компании лежит в руках покупателей iPhone. Как вы думаете, что сильнее беспокоит сотрудника Apple, успех iPhone или же успех Macbook?

В компании, в которой каждый человек работает над всем и сразу, приоритеты выставляются очень просто: концентрируемся на том, что приносит хлеб, остальная работа подождет.

Звучит грубо и весьма преувеличено, но в этом есть доля правды. Иначе нельзя объяснить такой легкомысленный отказ Apple от некоторых продуктов и функциональных особенностей линейки профессиональных компьютеров.

Apple спасает тот факт, что во время Стива Джобса компания задала очень высокую планку рынку, конкуренты не могут подобраться к Apple по некоторым параметрам и по сей день. На фоне рынка ПК продажи «маков» стремительно растут, и не потому, что Mac стали еще лучше, а потому, что достойную альтернативу трудно найти.

Apple — это огромная компания, которая пытается стать еще больше, но ее модель управления до сих пор находится на уровне гаража в Пало-Альто. И это большая проблема, ведь переход к новой системе внутреннего управления может сказаться на качестве продуктов, но при этом решит многие детские болячки. Тим Кук — талантливый менеджер и все прекрасно понимает, но по какой-то причине выбирает иной маршрут развития.

Источник

Apple: конструктор инноваций

Apple славится инновациями в области аппаратного и программного обеспечения и сервиса. Благодаря им ей удалось вырасти с 8 тыс. сотрудников и $7 млрд выручки в 1997 году (когда вернулся Стив Джобс) до 137 тыс. сотрудников и $260 млрд выручки в 2019-м. Гораздо менее известны организационная структура компании и связанная с нею модель лидерства, во многом определившая успех инноваций Apple.

Когда Джобс вновь возглавил компанию, ее структура была типичной для организации такого размера и направленности. Она состояла из экономически самостоятельных подразделений (бизнес-единиц). Так, группу Macintosh, подразделение информационных устройств и подразделение серверных продуктов возглавляли разные генеральные менеджеры. Как это часто случается с децентрализованными бизнес-единицами, они нередко конфликтовали, в частности из-за трансфертных цен. Полагая, что традиционный менеджмент душит инновации, Джобс в первый же год после возвращения уволил всех генеральных менеджеров (в один день), отменил деление на бизнес-единицы и слил их разрозненные функциональные отделы в единую структуру (см. врезку «Функциональная структура Apple»).

Для компании такого размера, как тогдашняя Apple, переход к подобной структуре — обычное дело. Удивительно то, что Apple сохраняет ее до сих пор, успев в 40 раз увеличить выручку и став значительно сложнее, чем в 1998 году. Первые вице-президенты отвечают не за продукты, а за функции. Нынешний глава Apple Тим Кук, как и Джобс до него, занимает в организационной иерархии ту единственную позицию, где сходятся дизайн, разработки, операции, маркетинг и продажи всех главных продуктов компании. По сути, кроме него в компании нет традиционных руководителей направлений — людей, которые контролировали бы весь процесс от разработки до продаж и отвечали за прибыль и убытки.

ИДЕЯ КОРОТКО

История бизнеса и теория организаций гласят, что по мере роста и усложнения коммерческие фирмы должны переходить от функциональной структуры к дивизиональной, чтобы ответственность и контроль распределялись равномерно и не возникало «заторов» (это бывает, когда все решения принимаются на самом верху). Когда руководители бизнес-единиц полностью контролируют ключевые функции, они могут наилучшим образом реагировать на потребности клиентов и добиваться максимальных результатов, а топ-менеджеры получают возможность оценивать качество работы. Историк Альфред Чандлер, работавший в Гарвардской школе бизнеса, отмечал, что американские компании, такие как DuPont и General Motors, начали переходить от функциональной структуры к дивизиональной в начале ХХ века. К середине века по этому пути шло большинство крупных корпораций. Пример Apple показывает: традиционный путь вовсе не обязателен, а функциональная структура дает преимущества бизнесу перед лицом грандиозных технологических сдвигов и трансформации отрасли.

Приверженность Apple функциональной модели не означает, что с 1997 года структура компании вообще не менялась. Она корректировалась по мере возрастания значимости ИИ и других технологий. Далее мы расскажем о том, как необычная, постоянно развивающаяся организационная модель Apple способствует инновациям и какие задачи она ставит перед лидерами. Эти сведения будут полезны людям и компаниям, желающим разобраться в том, как преуспеть в быстро меняющемся мире.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА?

Главная цель Apple — создавать продукты, обогащающие жизнь людей. Это предполагает не только разработку принципиально новых категорий продуктов вроде iPhone или Apple Watch, но и их постоянное совершенствование. Пожалуй, лучше всего стремление Apple к инновациям иллюстрирует история камеры iPhone. В 2007 году, когда был представлен первый iPhone, Стив Джобс посвятил его камере всего шесть секунд на ежегодной презентации новых продуктов. С тех пор технологии камеры iPhone обогатили фотоиндустрию целым рядом инноваций: HDR (2010), панорамными фото (2012), True Tone (2013), оптической стабилизацией изображения (2015), камерой с двумя объективами (2016), портретным режимом (2016), портретным освещением (2017), ночным режимом (2019) и т. д.

Созданию инноваций способствует организационная структура, выстроенная вокруг специальных знаний. В ее основе лежит посылка, что принимать решения по тем или иным вопросам должны самые опытные и компетентные специалисты из данной сферы. Это вызвано двумя факторами. Во-первых, Apple конкурирует на таких рынках, где постоянно происходят технологические сдвиги и прорывы, а потому должна полагаться на мнения и интуицию людей с глубоким пониманием технологий, которые стоят за этими прорывами. Компании нужно уметь предугадывать, какие инновации «выстрелят» на рынке смартфонов, компьютеров и т. д., задолго до получения обратной связи и надежных прогнозов от самого рынка. Чтобы шансы на верный выбор были выше, решающим голосом должны обладать не генеральные менеджеры, а технические эксперты.

Во-вторых, если бы главным критерием оценки инвестиций и работы лидеров были краткосрочные финансовые показатели, Apple не смогла бы предлагать потребителям высококачественные продукты. Премии топ-менеджеров в сфере НИОКР привязаны не к показателям расходов или выручки от конкретных товаров, а к общим результатам компании. Таким образом, на решения по продуктам не влияют краткосрочные финансовые ограничения. Специалисты из финансового подразделения не участвуют в совещаниях инженеров по срокам разработки — а инженеры не участвуют в принятии решений по ценообразованию.

Это не значит, что Apple не ставит цели по доходам и расходам, решая, какие технологии и функции развивать. Конечно, финансовые показатели учитываются — но иначе, чем в традиционных компаниях. Руководители по НИОКР не рассматривают общие плановые показатели затрат и цен как некие фиксированные рамки, за которые не должны выходить инженеры и дизайнеры, а сопоставляют их с потенциальными преимуществами для пользователей.

В компании с функциональной структурой контрольным механизмом при принятии решений служит репутация специалиста или команды. Здесь показательна история о том, как в 2016 году принималось решение об установке в iPhone 7 Plus двухобъективной камеры с портретным режимом. Многие были уверены, что восторг пользователей от новинки оправдает все расходы на нее.

Один топ-менеджер рассказал нам, что Пол Хьюбел, руководитель, выступавший за добавление портретного режима, и его сотрудники «бежали впереди паровоза» и шли на большой риск: если бы люди не захотели платить больше за новую модель с дорогой улучшенной камерой, доверие к команде пошатнулось бы и в следующий раз ее предложение добавить новую затратную функцию могли отклонить. Но в итоге камера стала главной изюминкой iPhone 7 Plus — и ее успех укрепил репутацию Хьюбела и его команды.

Найти баланс между контролем затрат и созданием дополнительной ценности для клиентов проще, когда решения принимают лидеры, хорошо знающие свою сферу, а не генеральные менеджеры, которых больше заботят плановые показатели. Если фундаментальный принцип традиционной структуры организации — сочетание ответственности и контроля, то функциональная структура базируется на сочетании знаний и права принятия решений.

Связь между структурой и инновациями Apple очевидна. По известному выражению Чандлера, «структура следует за стратегией» — пусть даже Apple и не использует ту структуру, которую он предписывал крупным международным компаниям.

Теперь рассмотрим модель лидерства, лежащую в основе структуры Apple.

ТРИ ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

Источник