Think Different, или стратегический план Apple

Описание: Давайте разберёмся, за счет чего «живет» компания? Большую часть денег Apple зарабатывает на недавно изобретенных устройствах. Больше двух третей прибыли компания получает от реализации таких типов продуктов, которых не существовало еще семь лет назад

Дата добавления: 2014-08-26

Размер файла: 12.17 KB

Работу скачали: 20 чел.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (РИНХ)»

Профиль: Анализ и управление рисками

«Think Different, или стратегический план Apple»

Студент 1 курса

очной формы обучения

Think Different, или стратегический план Apple

В своей статье я хотел бы проанализировать стратегию, которая позволила Apple стать самой успешной компанией в мире, и позволит Apple больше не изобретать новые категории устройств.

Давайте разберёмся, за счет чего «живет» компания? Большую часть денег Apple зарабатывает на недавно изобретенных устройствах. Больше двух третей прибыли компания получает от реализации таких типов продуктов, которых не существовало еще семь лет назад (iPhone и iPad). А 78% дохода Apple приносят устройства, которых никто не мог и представить всего 10 лет назад (+ iPod и iTunes).

Значит ли это, что Apple придется изобретать все новые и новые категории продуктов, чтобы так же успешно расти в ближайшем будущем? Нет, не значит. Новые продукты были частью большого стратегического плана Apple, который она наметила еще в 1997 году. В будущем успех Apple будет зависеть именно от этой стратегии, а не от изобретения всё новых и новых категорий продуктов.

В течении всего лишь одной недели Apple дважды становилась самой дорогой компанией в мире, на короткое время меняясь местами с Exxon Mobil. Но Apple и нефтяной гигант Exxon нельзя даже сравнить по крутости, величию или любому другому параметру. Одна компания занимается добычей нефти и загрязняет атмосферу, а другая производит MacBook Air — самый идеальный из когда-либо созданных компьютеров.

Но не все так просто. В далеком прошлом Apple была убыточной компанией. Всего каких-то 17 лет назад она с каждым годом теряла всё больше и больше денег. Все считали, что лучшие годы компании остались позади. Война за рынок персональных компьютеров была окончена и выиграла ее Microsoft. Попытки изобрести новые платформы, в частности, Newton, провалились. Компания была в плачевном состоянии. Если бы она попыталась стать уникальной, то так и осталась бы небольшой компанией. Если бы распродала весь товар и стала более традиционной, ее бы разрушили более эффективные конкуренты. Apple была не просто в упадке, казалось, она никогда не сможет встать с колен. Это были отзвуки славы 80-х, небольшая отсылка к истории персональных компьютеров.

От безысходности в 1997 г. Apple заключила новое партнерское соглашение с Microsoft, по которому компания инвестировала в Apple 150 миллионов долларов в обмен на обещание сделать Internet Explorer браузером по умолчанию во всех Mac’ах. Apple нуждалась в деньгах. И в партнерстве. Apple опустилась так низко, что была готова на всё.

В этом же году Apple повысила Стива Джобса с должности простого советника до “временного генерального исполнительного директора”. Джобс из визионера, от которого можно ожидать чего угодно, превратился в уверенного лидера. Предыдущий опыт изгнания из собственной компании и постройки новой с чистого листа сделал его тем, кем ему суждено было стать — провидцем и диктатором. Он набрал в команду преданных людей, бесцеремонно избавился от целых линеек продуктов и полностью переформировал компанию вокруг новой захватывающей долгосрочной стратегии. Стратегия заключалась в том, чтобы из компьютерной компании переделать Apple в прикладную. В компанию, завязанную на информации. Подобной стратегии не было ни у одной компании. Ясно, что эту стратегию Apple задумала в 1997 году. Именно тогда она запустила рекламную кампанию “Think Different”. Эта кампания нарушила все правила позиционирования компьютеров. Вместо “купите его, он быстрее, дешевле и запускает больше софта” они сказали: “стремитесь к гениям, а мы дадим вам инструменты для творчества”. Microsoft считает себя компанией, которая делает софт, Dell — компанией, которая делает железо, Google — компанией, которая продает рекламу, HP — компанией, которая производит бизнес-решения под ключ. А Apple? Она сосредоточена на информации — большие продукты для ее создания и все продукты для ее потребления. Конечно, продукты Apple — устройства универсальные, их можно использовать и в бизнесе, и для общения, и для уплаты налогов, и для много чего еще. Но создание контента и его потребление всегда будут главным приоритетом компании и центральной частью выигрышной стратегии.

Очевидно, в 1997 году Apple заметила, что потреблять информацию очень неудобно. Люди платили по $12-18 за музыку на компакт-дисках и таскали с собой огромные CD-плейеры, чтобы ее слушать. Телевидение всегда было ужасным. Услуги кабельного ТВ были и остаются громоздкими, неинтуитивными и дорогими. По радио в машине никогда не услышишь нормальных песен. Книги и журналы дорогие и напрасно тратят бумагу. Apple видела, что новые цифровые технологии в объединении с интернетом могут исправить эту сломанную цепочку потребления. Но она видела и то, что различные отрасли будут бороться за предотвращение этих изменений.

Люди говорят об iPod, iPhone и iPad просто как об устройствах, которые выстрелили только потому, что оказались привлекательными на полках бытовой электроники. Но понять, почему они стали так невероятно успешными можно только рассматривая их в контексте информационной стратегии Apple. Конкуренты компании сосредоточились на производстве устройств, а Apple в то же время решила уделить внимание тому, как люди взаимодействуют с собственной культурой. iPod создавался с целью исправить модель потребления музыки с помощью цифровых носителей и интернета. Та же история с iPhone, iPad и Apple TV. Последние десять лет целью всех новых продуктов Apple было исправить модель потребления информации с помощью цифровых технологий и интернета. Все это касается и Mac’ов, и MacBook’ов — Apple улучшила эти продукты, внеся исправления в модель потребления и создания информации. Именно поэтому Apple больше не будет создавать новые платформы. В ближайшие десять лет ничего подобного не будет. Линейка продуктов Apple позволяет исправить все недостатки главных способов создания и потребления информации. В какой-то момент Apple представит телевизор. Но сказать, что она изобрела телевизор, компания не сможет. Это не такая новая платформа, как, например, iPad. Улучшить телевизор — это не то же самое, что изобрести телевизор.

Важно то, что ей совсем не обязательно продолжать вводить всё новые и новые линейки, чтобы продолжать расти и процветать. Знаменитые устройства принесли Apple миллиарды не потому, что были новыми качественными гаджетами. Они такими и были, но помимо этого, устройства позволили Apple закрыть дыры в тех местах, где люди всегда потребляют информацию. Apple будет продолжать совершенствовать уже существующие платформы. Например, компания продолжит внедрять сенсорные технологии в Mac’и. В ближайшем будущем можно ждать появления полностью сенсорных iMac’ов и моноблочных MacBook’ов (клавиатура будет на экране). Да, Apple продолжит успешно вводить новшества. Но эти новшества будут улучшать существующие линейки продуктов, а не создавать новые ответвления. Рост Apple будет обеспечивать растущая доля на рынке, новые рынки и новые модели прибыли. Фактически, вероятная модель будущего бизнеса — это iOS. Во-первых, с помощью iOS Apple зарабатывает деньги на продажах интегрированного софта и железа. Во-вторых, она отхватывает большой кусок от прибыли сторонних разработчиков. В-третьих, она получает процент от продажи информации (музыки и фильмов) через устройство. Еще она зарабатывает деньги, продавая рекламу в приложениях. И помимо всего этого, в скором будущем будет получать прибыль от раздачи лицензий конкурентам, которые хотят скопировать iPhone. Apple продолжит наращивать доход, применяя эту модель к настольным компьютерам и ноутбукам, а также к ТВ. И она будет рада оставить низкорентабельный, затратный бизнес своим конкурентам. Поставщики клонов компьютеров, китайские производители планшетов, корейские производители телефонов — Apple с радостью предоставит им возможность драться друг с другом за количество проданного железа с практически нулевой рентабельностью.

Apple — самая успешная компания в мире по той простой причине, что у неё лучшая из когда-либо разработанных бизнес-стратегий: исправить недостатки в создании и потреблении информации. Всего за десять лет Apple изобрела три радикально новых платформы. Но эти изобретения были только средством для достижения цели. Эти изобретения позволили Apple получить доступ ко всем главным способам потребления информации. Теперь, когда у Apple есть все линейки продуктов, которые предлагают лучшие решения для создания и потребления информации, как на рабочем месте, так и в дороге, ей больше не нужно создавать новые. На данный момент изобретение новых категорий устройств будет означать, что Apple распыляется на мелкие рынки.

А этого она после 1997 года уже не делает.

Think Different, или стратегический план Apple

Источник

Стратегическое планирование корпорации Apple Inc

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Апреля 2014 в 11:39, курсовая работа

Краткое описание

Целью написания данной курсовой работы является изучение основ стратегического планирования, а также определение и изучение стратегии всемирно известной корпорации Apple Inc.
Для реализации этой цели были выполнены следующие задачи:
рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования;
анализ стратегического планирования компании Apple.
Объектом исследования выступила корпорация Apple.

Прикрепленные файлы: 1 файл

менеджмент курсовая.docx

Введение.

Для любой организации, действующей сегодня в условиях рынка актуальна проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Целью написания данной курсовой работы является изучение основ стратегического планирования, а также определение и изучение стратегии всемирно известной корпорации Apple Inc.

Для реализации этой цели были выполнены следующие задачи:

• рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования;
• анализ стратегического планирования компании Apple.

Объектом исследования выступила корпорация Apple.

Предмет исследования работы – стратегическое планирование.

В первой главе были описаны сущность, функции, структура и преимущества стратегического планирования. Во второй главе данной работы была дана общая характеристика Apple, приведена ее краткая история, затем проведен SWOT-анализ, который детально описал стратегию фирмы на рынке и в заключении были предложены к рассмотрению дальнейшие перспективы Apple, с учетом применяемой ей стратегией.

Общая концепция стратегического планирования.

1.1. Сущность и функции стратегического планирования.

Практически каждая организация занимается каким-либо видом долгосрочного планирования. Вопрос состоит в том, эффективно оно или нет. В современном мире бизнеса, под долгосрочным планированием обычно понимают стратегическое планирование. Для начала разберемся с понятиями «стратегия», «планирование» и наконец «стратегическое планирование».

Существует достаточно много определений стратегии, но всех их объединяет такое суждение как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей, таким образом, что предприятие получает единый курс движения.

В свою очередь понятие «планирование» имеет смысл практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации.

Таким образом, определение «стратегическое планирование» совмещает в себе сущность выше названных понятий.

Стратегическое планирование – это процесс определения стратегии, или направления развития организации, и принятия решений по распределению ресурсов в рамках этой стратегии, включая капитальные и людские ресурсы.

Стратегическое планирование – это процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Формальное рассмотрение будущего курса работы и развития организации.

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Стратегия должна быть подобна «нити времени», связывающей прошлое и будущее, вместе с тем обозначившей путь к развитию. B обобщенном виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ, понимании рынка в целом.

Процесс стратегического планирования создает основу для управления членами организации, а также является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Стратегическое планирование выполняет следующие функции:

• Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
• Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
• Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
• Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
• Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
• Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

1.2. Структура стратегического планирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует обратная устойчивая связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

• Определение миссии предприятия, организации;
• Формирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• Оценку и анализ внешней среды и внутренней среды;
• Разработку и анализ стратегических альтернатив;
• Выбор стратегии.

1.2.1. Определение миссии предприятия, организации.

Стратегическое планирование начинается с разработки миссии организации. Миссия – это предназначение и смысл существования организации, а также роль и место в рыночной экономике. Процесс определения миссии характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, особенностей продукции, характера потребителей и наличие конкурентных преимуществ. В миссии проявляется уникальность организации, т.е. отличие от подобных предприятий, и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии ее функционирования и развития.

В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

• Целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;
• Сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта;
• Философия организации, выраженная в принятых ею ценностях.

Эти характеристики формируют имидж организации, ее организационную культуру и способность выживать в условиях конкуренции.

Возможно толкование миссии в широком и узком смыслах. Миссия в широком понимании – это сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Философия определяет идеалы, ценности и принципы поведения коллектива в финансово-экономической, производственно-хозяйственной, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках. Миссия позволяет сформировать тип организации (коммерческая, некоммерческая, государственная или муниципальная унитарная) и разрабатывать мероприятия для воплощения философских идей и замыслов в реальную действительность рыночных отношений в долговременный период существования, составляющий не менее пяти лет.

Миссия в узком понимании – это сформулированная причина создания и деятельности организации. Иначе говоря, миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации и содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных на одном и том же рынке потребителей продукции и услуг.

Отличие данных толкований заключается в том, что в широком понимании, несмотря на общий философский смысл, более конкретно характеризуются отличительные особенности организации, степень ее уникальности на территориальных и отраслевых рынках по сравнению с конкурентами.

1.2.2. Формирование целей и задач функционирования предприятия, организации.

Для реализации миссии дополнительно к ней разрабатываются стратегические цели организации, в которых миссия уточняется и конкретизируется.

Поскольку цели осуществляются в планах, то можно формулировать стратегические цели (долгосрочные), тактические цели (среднесрочные), оперативные цели (краткосрочные). В долгосрочной перспективе каждое предприятие выделяет определенные направления, по отношению к которым формируются цели. Чаще всего цели формулируются по следующим направлениям:

• положение на рынке описывается такими показателями, как доля рынка, объем продаж, скорость обслуживания клиентов, доля рынка по отношению к конкурентам и др.;
• финансовые показатели организации отражаются показателями типа величина прибыли, рентабельность, ликвидность, себестоимость продукции, финансовая устойчивость и др.;
• производство выражается в показателях производительности, квалификации сотрудников, коэффициенте использования оборудования и др.;
• научно-технический прогресс характеризуется количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацию производственных процессов, внедрением информационных технологий, диверсификацией продукции или услуг и др.;
• потребность и благосостояние сотрудников характеризуется величиной их средней заработной платы, величиной средств, вкладываемых на социальные нужды сотрудников и др.;
• социальная роль организации может быть реализована путем принятием участия в муниципальных социальных программах, благотворительностью, поддержкой прогрессивных общественно-политических акций и др.

Цели предприятия устанавливаются для его успешного функционирования и развития в долгосрочной перспективе. Но цели должны быть осуществимыми, т.е. реальными. Они устанавливаются, исходя из потенциала организации, и должны удовлетворять таким требованиям как:

1. Конкретность и измеримость цели, например, если руководство поставит цель «повысить производительность» это вряд принесет нужный результат, так как непонятно, на сколько повышать и к какому сроку. Если эту же цель сформулировать иначе «повысить производительность к концу года на 10%» появляются определенные границы ее выполнения и измерения. Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Реальность и достижимость цели, По утверждению профессоров Джорджа Стейнера и Джона Майнера, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, так как обычно люди хотят достичь тех целей, которые установлены для организации». Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

3. Гибкость цели, так в ходе долгосрочной деятельности возможны существенные изменения условий и возможностей, в которых формировались стратегические цели. Поэтому наиболее эффективной считается цель, которая состоит из двух частей:

— стабильной или неизменной части, в ней обычно отражается качественная составляющая стратегической цели (качество продукции и обслуживания, используемого сырья и т.д.),

— части, которую можно изменить с учетом новых, изменившихся условий (объемы производства и капиталовложений, уровень квалификации сотрудников, используемых технологий и т.д.)

4. Совместимость целей, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Немаловажным условием при постановке целей является соблюдение норм этики и благородства.

Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и сигнализируют о переходе от стратегического направления к действиям. Для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством постоянного мониторинга.

1.2.3. Оценка и анализ внешней среды и внутренней среды.

После установления миссии, целей и задач организации необходимо начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом данного этапа является изучение внешней среды, которую оценивают по трем параметрам: оценка изменений, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии; оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; определение факторов, которые представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей.

Источник