Задачи компании apple примеры

Корпоративные задачи

Для управления уникальной компанией нужны уникальные люди.

Наша компания, как и её сотрудники, всегда находится в движении. Работа в такой уникальной компании предполагает соответствующие задачи — поиск новых подходов к управлению и поддержанию финансовой надёжности, необходимой нашим инвесторам. Кроме того, Apple очень серьёзно относится к своей социальной ответственности и тому, как мы можем менять мир к лучшему.

Узнайте больше о Мелоди

По мнению Мелоди, лучшую поддержку покупателям Apple оказывают сотрудники службы безопасности. Мелоди — руководитель службы поддержки посетителей и обеспечения безопасности в Apple Park в Купертино. Она и её коллеги отвечают за безопасность сотрудников Apple, при этом Мелоди всегда готова подсказать дорогу посетителям или помочь решить другие вопросы. Мелоди приветливо встречает гостей, посещающих Apple Park впервые, и находит новых друзей среди тех, кто бывает здесь постоянно. После перехода на должность руководителя она начала обучать других сотрудников своей команды. «Хочу, чтобы мои подчинённые видели в этой работе возможность развиваться. Я с радостью помогаю коллегам вырасти до моего уровня — ведь так наша команда становится лучше».

Выберите команду и начните собственную историю.

Информационные системы и технологии

Каким образом более 130 000 сотрудников взаимодействуют между собой, с поставщиками и более чем с миллиардом пользователей во всём мире? Они полагаются на руководящий центр Apple — отдел информационных систем и технологий IS&T. Они смогут положиться и на вас, если вы будете если вы будете помогать в организации масштабных систем Apple (таких как Apple Pay и веб-сайт Apple), производства, логистики, торговли и работы объектов компании. Отдел IS&T также отвечает за развитие наших дата-центров по всему миру и управление ими. Направления работы: разработка веб-приложений, серверных систем и мобильного ПО, анализ и обработка данных, прикладное машинное обучение, контроль качества ПО, разработка систем безопасности, проектирование сетей, доставка контента, управление дата-центрами, техническая поддержка SAP и Oracle.

Финансы

Эта команда помогает компании Apple и её инвесторам точно так же, как наши продукты помогают покупателям. Работа вместе с другими командами обеспечивает рост прибыли Apple (выручки от продаж и чистой прибыли) и помогает найти эффективные стратегии инвестирования и управления рисками. Направления работы: финансовое планирование, прогнозирование и аналитика, налоги, финансовый менеджмент, внутренний аудит, слияния и поглощения, бухгалтерский учёт.

Юридические вопросы

Создавая и преобразуя целые отрасли и категории продуктов, Apple ставит перед этой командой уникальные юридические задачи, зачастую касающиеся неизученных правовых вопросов. Эта команда оказывает глобальную поддержку по всем нашим продуктам и деловым операциям, гарантирует соблюдение высоких этических и корпоративных стандартов Apple, а также защищает нашу интеллектуальную собственность. Направления работы: корпоративное право, параюридические задачи, юридическая деятельность, управление проектами и администрирование.

Отдел кадров

Присоединяйтесь к этой команде, чтобы находить и развивать наш самый важный ресурс: наших сотрудников. Вместе мы будем искать по всему миру талантливых перфекционистов, идеалистов и новаторов. Ваши усилия помогут Apple и в дальнейшем быть самой передовой компанией, открытой для всех людей независимо от их происхождения и взглядов. И это только начало, ведь эта команда помогает сотрудникам Apple в профессиональном развитии в течение всей карьеры и поддерживает их в работе и жизни. Направления работы: подбор и развитие персонала, управление персоналом, обеспечение инклюзивности и многообразия, оформление заработной платы и премий.

Обучение и развитие

Наши программы обучения и развития так же уникальны, как и другие продукты Apple. Эта команда создаёт, улучшает и реализует учебные программы, которые предлагаются всем сотрудникам Apple, а иногда и нашим подрядчикам. Некоторые её участники специализируются на корпоративной культуре, стиле руководства и ценностях Apple. Другие занимаются формированием и укреплением важнейших технических знаний. Присоединяйтесь к нам, чтобы создавать информативные и эффективные учебные программы, которые обучают, развивают и вдохновляют. Направления работы: профессиональное обучение, организационное развитие, техническая подготовка, обучение специалистов по продажам, создание учебных материалов и анализ качества обучения.

Глобальная безопасность

Данная команда обеспечивает безопасность самых ценных активов Apple: наших сотрудников и наших инноваций. За работой Apple следит множество людей во всём мире, поэтому наши потребности в сфере безопасности обширны и уникальны. Эта команда разрабатывает решения для разнообразных задач: от физической безопасности помещений до защиты цепи поставок. Направления работы: системы безопасности, оперативная служба, расследования, юридическая деятельность, аналитика, управление проектами и программами.

Источник

Оценка действующей стратегии управления компанией apple

Экономические науки

• Канухина Мария Анатольевна , магистр
• Российский университет дружбы народов

• Похожие материалы

  Главной целью стратегии управления компании «Apple» является обеспечение устойчивого развития и получение стабильной прибыли. Для достижения указанной цели компания развивает следующие направления:

  • совершенствование торговой и производственной деятельности предприятия;
  • обеспечение рентабельности продаж продукции;
  • освоение новых технических решений в торговой и производственной деятельности.

  Анализ ключевых целей деятельности компании «Apple» в соответствии с действующей стратегией управления представлен на рисунке 1.

  • увеличение объёма сбыта продукции на рынке;
  • сохранение и повышение качества выпускаемой продукции, услуг;
  • расширение сегмента рынка для реализации продукции и услуги;
  • совершенствование организационной структуры организации;
  • повышение профессионального уровня персонала.

  2. Научно-исследовательская работа, инновации

  внедрение нового, высокопроизводительного оборудования для эффективного оказания сервисных услуг, применение компьютерных технологий в продажах и в оказании услуг.

  укрепление финансового положения, обеспечение прибыльной работы, минимизация затрат, обеспечение рентабельности продаж.

  повышение производственной дисциплины, повышение производительности труда, мотивация труда работников, рациональное использование кадров, поддержание благоприятной рабочей обстановки, создание безопасных условий труда.

  совершенствование управления, планирования, организации производства, новой стратегии роста.

  Рисунок 1 Анализ ключевых целей деятельности компании «Apple»

  Цели и функции стратегии управления компании «Apple» определены в Положении корпоративного управления. Основные элементы стратегии управления представлены на рисунке 2.

  Ключевые компоненты управления

  Задачи компании (внутренние цели)

  Опора на человеческие ресурсы и технологии

  Создание наилучших продуктов и услуг

  Внесение вклада в развитие сообщества

  1. Сделать главным принципом управления всяческое способствование развитию человеческих ресурсов и техническому превосходству
  2. Повышать эффект синергии всей системы управления посредством человеческих ресурсов и технологий
  1. Создавать продукты и услуги, обеспечивающие самую высокую степень удовлетворенности потребителей
  2. Удерживать 1-е место в мире в каждом направлении бизнеса
  1. Вклад в дело достижения общих целей и общего благополучия
  2. Выполнение своей миссии как члена общества

  Рисунок 2 Основные элементы стратегии управления компании «Apple»

  Проведем оценку качественных показателей эффективности реализации целей и функций стратегии управления компании «Apple». Используемая методология оценки представлена на рисунке 3.

  Класс 1-ый – очень высокая эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании.

  Класс 2-ой – высокая эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании.

  Класс 3-ей – средний показатель оценки эффективности реализации целей и функций стратегии управления компании.

  Класс 4-ый — эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании близка к низкой.

  Класс 5-ый – низкая эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании.

  Источник

  Apple: конструктор инноваций

  

  Apple славится инновациями в области аппаратного и программного обеспечения и сервиса. Благодаря им ей удалось вырасти с 8 тыс. сотрудников и $7 млрд выручки в 1997 году (когда вернулся Стив Джобс) до 137 тыс. сотрудников и $260 млрд выручки в 2019-м. Гораздо менее известны организационная структура компании и связанная с нею модель лидерства, во многом определившая успех инноваций Apple.

  Когда Джобс вновь возглавил компанию, ее структура была типичной для организации такого размера и направленности. Она состояла из экономически самостоятельных подразделений (бизнес-единиц). Так, группу Macintosh, подразделение информационных устройств и подразделение серверных продуктов возглавляли разные генеральные менеджеры. Как это часто случается с децентрализованными бизнес-единицами, они нередко конфликтовали, в частности из-за трансфертных цен. Полагая, что традиционный менеджмент душит инновации, Джобс в первый же год после возвращения уволил всех генеральных менеджеров (в один день), отменил деление на бизнес-единицы и слил их разрозненные функциональные отделы в единую структуру (см. врезку «Функциональная структура Apple»).

  Для компании такого размера, как тогдашняя Apple, переход к подобной структуре — обычное дело. Удивительно то, что Apple сохраняет ее до сих пор, успев в 40 раз увеличить выручку и став значительно сложнее, чем в 1998 году. Первые вице-президенты отвечают не за продукты, а за функции. Нынешний глава Apple Тим Кук, как и Джобс до него, занимает в организационной иерархии ту единственную позицию, где сходятся дизайн, разработки, операции, маркетинг и продажи всех главных продуктов компании. По сути, кроме него в компании нет традиционных руководителей направлений — людей, которые контролировали бы весь процесс от разработки до продаж и отвечали за прибыль и убытки.

  ИДЕЯ КОРОТКО

  История бизнеса и теория организаций гласят, что по мере роста и усложнения коммерческие фирмы должны переходить от функциональной структуры к дивизиональной, чтобы ответственность и контроль распределялись равномерно и не возникало «заторов» (это бывает, когда все решения принимаются на самом верху). Когда руководители бизнес-единиц полностью контролируют ключевые функции, они могут наилучшим образом реагировать на потребности клиентов и добиваться максимальных результатов, а топ-менеджеры получают возможность оценивать качество работы. Историк Альфред Чандлер, работавший в Гарвардской школе бизнеса, отмечал, что американские компании, такие как DuPont и General Motors, начали переходить от функциональной структуры к дивизиональной в начале ХХ века. К середине века по этому пути шло большинство крупных корпораций. Пример Apple показывает: традиционный путь вовсе не обязателен, а функциональная структура дает преимущества бизнесу перед лицом грандиозных технологических сдвигов и трансформации отрасли.

  Приверженность Apple функциональной модели не означает, что с 1997 года структура компании вообще не менялась. Она корректировалась по мере возрастания значимости ИИ и других технологий. Далее мы расскажем о том, как необычная, постоянно развивающаяся организационная модель Apple способствует инновациям и какие задачи она ставит перед лидерами. Эти сведения будут полезны людям и компаниям, желающим разобраться в том, как преуспеть в быстро меняющемся мире.

  ПОЧЕМУ ИМЕННО ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА?

  Главная цель Apple — создавать продукты, обогащающие жизнь людей. Это предполагает не только разработку принципиально новых категорий продуктов вроде iPhone или Apple Watch, но и их постоянное совершенствование. Пожалуй, лучше всего стремление Apple к инновациям иллюстрирует история камеры iPhone. В 2007 году, когда был представлен первый iPhone, Стив Джобс посвятил его камере всего шесть секунд на ежегодной презентации новых продуктов. С тех пор технологии камеры iPhone обогатили фотоиндустрию целым рядом инноваций: HDR (2010), панорамными фото (2012), True Tone (2013), оптической стабилизацией изображения (2015), камерой с двумя объективами (2016), портретным режимом (2016), портретным освещением (2017), ночным режимом (2019) и т. д.

  Созданию инноваций способствует организационная структура, выстроенная вокруг специальных знаний. В ее основе лежит посылка, что принимать решения по тем или иным вопросам должны самые опытные и компетентные специалисты из данной сферы. Это вызвано двумя факторами. Во-первых, Apple конкурирует на таких рынках, где постоянно происходят технологические сдвиги и прорывы, а потому должна полагаться на мнения и интуицию людей с глубоким пониманием технологий, которые стоят за этими прорывами. Компании нужно уметь предугадывать, какие инновации «выстрелят» на рынке смартфонов, компьютеров и т. д., задолго до получения обратной связи и надежных прогнозов от самого рынка. Чтобы шансы на верный выбор были выше, решающим голосом должны обладать не генеральные менеджеры, а технические эксперты.

  Во-вторых, если бы главным критерием оценки инвестиций и работы лидеров были краткосрочные финансовые показатели, Apple не смогла бы предлагать потребителям высококачественные продукты. Премии топ-менеджеров в сфере НИОКР привязаны не к показателям расходов или выручки от конкретных товаров, а к общим результатам компании. Таким образом, на решения по продуктам не влияют краткосрочные финансовые ограничения. Специалисты из финансового подразделения не участвуют в совещаниях инженеров по срокам разработки — а инженеры не участвуют в принятии решений по ценообразованию.

  Это не значит, что Apple не ставит цели по доходам и расходам, решая, какие технологии и функции развивать. Конечно, финансовые показатели учитываются — но иначе, чем в традиционных компаниях. Руководители по НИОКР не рассматривают общие плановые показатели затрат и цен как некие фиксированные рамки, за которые не должны выходить инженеры и дизайнеры, а сопоставляют их с потенциальными преимуществами для пользователей.

  В компании с функциональной структурой контрольным механизмом при принятии решений служит репутация специалиста или команды. Здесь показательна история о том, как в 2016 году принималось решение об установке в iPhone 7 Plus двухобъективной камеры с портретным режимом. Многие были уверены, что восторг пользователей от новинки оправдает все расходы на нее.

  Один топ-менеджер рассказал нам, что Пол Хьюбел, руководитель, выступавший за добавление портретного режима, и его сотрудники «бежали впереди паровоза» и шли на большой риск: если бы люди не захотели платить больше за новую модель с дорогой улучшенной камерой, доверие к команде пошатнулось бы и в следующий раз ее предложение добавить новую затратную функцию могли отклонить. Но в итоге камера стала главной изюминкой iPhone 7 Plus — и ее успех укрепил репутацию Хьюбела и его команды.

  Найти баланс между контролем затрат и созданием дополнительной ценности для клиентов проще, когда решения принимают лидеры, хорошо знающие свою сферу, а не генеральные менеджеры, которых больше заботят плановые показатели. Если фундаментальный принцип традиционной структуры организации — сочетание ответственности и контроля, то функциональная структура базируется на сочетании знаний и права принятия решений.

  Связь между структурой и инновациями Apple очевидна. По известному выражению Чандлера, «структура следует за стратегией» — пусть даже Apple и не использует ту структуру, которую он предписывал крупным международным компаниям.

  Теперь рассмотрим модель лидерства, лежащую в основе структуры Apple.

  

  ТРИ ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

  Источник